自此,百安居中國進(jìn)入“瘋狂的時(shí)代”。
2002年至2006年底,百安居在華銷售額增至4.5億英鎊,并從2003年開始實(shí)現(xiàn)盈利,凈利潤由僅僅100萬英鎊快速增至830萬英鎊,達(dá)到百安居歷史上盈利峰值。門店數(shù)量由8家劇增至58家,其中包括在2004年收購普爾斯馬特的五家商場(chǎng),以及在2005年收購歐倍德在中國的13家門店。
翠豐集團(tuán)將這幾年稱作“戲劇般的增長期”,并對(duì)中國市場(chǎng)寄予厚望,將其作為自己在海外最為重要的市場(chǎng)之一。
“飛速的發(fā)展,盲目的擴(kuò)張,短短三年竟打下‘半百江山’,這不能不說是一個(gè)奇跡,又是百安居衰敗的一個(gè)前奏”,上述百安居前員工如是說。
2006年底衛(wèi)哲出走阿里巴巴、馬立思繼任后,國內(nèi)的家居類賣場(chǎng)如紅星美凱龍、居然之家者迅速崛起,百安居中國隨之而來的則是無安的日子和虧損的泥淖。
2008年,百安居中國在華門店與最高峰相比縮減22家至41家,其他的大多門店則減小了營業(yè)面積。2007年、2008年,百安居接連虧損1200萬英鎊、5200萬英鎊。
轉(zhuǎn)型后的百安居
“壓榨式返點(diǎn)”導(dǎo)致被供應(yīng)商“拋棄”,是促成百安居中國業(yè)務(wù)下滑之后轉(zhuǎn)型的重要原因。
追溯至2007年11月中旬,韓麗櫥柜、朗庭、好詩迪和百儒等4家櫥柜商宣布暫時(shí)停止向百安居全國渠道供貨。
“賣的越多,賠的越慘”,韓麗櫥柜董事長胡文權(quán)這樣描述百安居中國供應(yīng)商在高返點(diǎn)下的生存狀況,進(jìn)駐百安居中國的供應(yīng)商,會(huì)被規(guī)定一個(gè)保底的銷售額,若未達(dá)到這個(gè)額度則收取固定的一筆金額,若超出目標(biāo)則按照返點(diǎn)值收費(fèi)。
胡文權(quán)說,百安居中國要求的綜合毛利扣點(diǎn)從2004年合作開始一路飆升到50%至60%,導(dǎo)致幾家公司資金鏈斷裂,生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。
時(shí)至2012年,韓麗櫥柜終于勝訴并收到百安居退還的貨款251萬元。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)得知,另一家供應(yīng)商則不如韓麗櫥柜幸運(yùn),資金鏈斷裂的女老板李曉琴在與百安居達(dá)成和解后,徹底的退出了櫥柜生意。
被“拋棄”的百安居中國,曾一度成為“雜牌集中營”。施行“T”計(jì)劃后的百安居中國,門店的所有商品以品類為導(dǎo)向,淡化產(chǎn)品的品牌區(qū)別。業(yè)內(nèi)人士指出,這種被淹沒一眾品牌中的無差別導(dǎo)購,使強(qiáng)勢(shì)的大品牌難以接受。
如今走進(jìn)百安居在華最具代表性的北京金四季店,“T計(jì)劃”的痕跡一覽無遺。
有趣的一件事是,在整個(gè)門店過半店員的胸牌中,除了姓名外還寫有不同品牌供應(yīng)商的名字。
一位胸牌上寫有“松下”的燈具區(qū)員工說,“雖然我是松下雇傭的,工資也由它來給,但是整個(gè)百安居燈具區(qū)如果有顧客需要,我們?nèi)耘f需要做導(dǎo)購的工作”。
在一溜同類產(chǎn)品中,百安居的自有品牌價(jià)格顯得格外低廉,超值系列的金屬搖桿臺(tái)燈僅售85元,比同類產(chǎn)品便宜至少一倍。這些利潤接近其他商品兩倍的自有品牌,同樣是百安居“T計(jì)劃”的一部分。不過令人擔(dān)憂的是,上述自有品牌中的地板等產(chǎn)品,曾幾度登上中國質(zhì)監(jiān)局的“黑榜”。
而對(duì)于想要裝修新家的業(yè)主而言,“一輩子可能也就買這一套房子,裝修肯定希望用好一些的產(chǎn)品”。
賣場(chǎng)內(nèi)設(shè)立的裝潢中心依舊人來人往。而百安居中國,仍在回歸盈利的路上顫顫巍巍前進(jìn)?梢钥隙ǖ氖,在2010年報(bào)告中翠豐集團(tuán)期待其2011年重新盈利的語句,將不可避免的出現(xiàn)在其即將公布的2011年年度財(cái)報(bào)當(dāng)中。
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