百安居在中國對(duì)其商業(yè)模式進(jìn)行了一系列本土化改造，但也就此墜入本土化的陷阱。盈利模式走向極端化，利潤苛求最大化，不僅壓榨供應(yīng)商，更無視消費(fèi)者。到最后，問題積重難返，百安居在中國氣息奄奄，日薄西山。
百安居曾經(jīng)是中國市場(chǎng)上最大的建材連鎖超市，一度所向披靡，對(duì)中國傳統(tǒng)建材市場(chǎng)造成巨大影響。曾有預(yù)測(cè)：假以時(shí)日，百安居將成長為統(tǒng)領(lǐng)中國建材市場(chǎng)的巨無霸。
這家隸屬于世界500強(qiáng)英國翠豐集團(tuán)的歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)，1999年進(jìn)入中國在上海開出了第一家門店，截至2008年底，百安居在中國26個(gè)城市開了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆發(fā)式增長，其銷售額為上一年的10倍，甚至超過其他所有建材超市營業(yè)額的總和!2005年，銷售額超過50億元人民幣，比前一年增長了78.5%，利潤更是整整高出3倍。
百安居如洪水猛獸席卷而來，讓本土建材市場(chǎng)膽戰(zhàn)心驚。
然而，最離奇的事總是在出人意料的地方發(fā)生。2007年6月，被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍，數(shù)十人沖擊百安居上�？偛浚S后圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等百安居供應(yīng)商紛紛響應(yīng)，并最終召開了供應(yīng)商群起聲討百安居的新聞發(fā)布會(huì)。
——此舉引起了全行業(yè)震蕩，百安居的神秘面紗由此揭開，至此人們才發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營毫無章法，管理極為混亂，危機(jī)愈演愈烈，大量供應(yīng)商退出百安居，門店日益冷清。2008年底，人們愕然發(fā)現(xiàn)百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規(guī)模關(guān)店……
為什么2006年、2007年以來，百安居在中國的業(yè)務(wù)會(huì)急速衰退?
盈利模式組合拳
我們發(fā)現(xiàn)，百安居所有的問題都從它的贏利模式派生而來。
百安居盈利模式的A面：百安居單店盈利模式很簡(jiǎn)單，即“裝潢中心+大型超市零售”。
這一盈利模式與英國及歐洲百安居截然不同。英國百安居的商業(yè)模式，只有“大型超市零售”一種。它的定位，是給愿意自己動(dòng)手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因?yàn)橛鴦趧?dòng)力成本高，家裝材料費(fèi)用與人工費(fèi)用的支出比例為1∶2，因此人們普遍愿意自己動(dòng)手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業(yè)態(tài)推廣至歐洲各地。
但是百安居到了中國之后，原有的定位并不符合中國人的消費(fèi)習(xí)慣，它沒有簡(jiǎn)單延續(xù)其歐洲模式，而是將裝修業(yè)務(wù)結(jié)合了進(jìn)來，拓展了一塊新業(yè)務(wù)CIY(Create ItYourself)，即為沒有建筑裝修經(jīng)驗(yàn)的人提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設(shè)計(jì)中心”，下轄無數(shù)個(gè)施工隊(duì)，為在百安居的顧客進(jìn)行房屋設(shè)計(jì)和裝修。因?yàn)橹袊鴦趧?dòng)力成本低，加之人們對(duì)“百安居”這一世界500強(qiáng)的信賴，于是愿意將裝修也交給百安居。
百安居的用意是，用品牌化的裝修中心來帶動(dòng)賣場(chǎng)的銷售。最初裝修中心拉動(dòng)的銷售額占總銷售額的25%，后來果然占到了50%。
百安居盈利模式的B面：上面這種單店盈利模式，只是消費(fèi)者面對(duì)的百安居，而建材零售行業(yè)面對(duì)的那個(gè)巨無霸百安居，卻是“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”的百安居。為了成就百安居霸業(yè)，2003年上任的中國區(qū)總裁衛(wèi)哲采取的戰(zhàn)略明顯激進(jìn)，他目的很明確：加快擴(kuò)張速度，制造規(guī)模效應(yīng)。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛(wèi)哲上任之后，馬上把開店速度從每年開3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。
衛(wèi)哲為百安居專門打造了一套人才補(bǔ)給機(jī)制，被稱作“細(xì)胞分裂”理論：一個(gè)店有1個(gè)店長、4個(gè)副店長，如果第二年只開一家店，可以很從容地從四個(gè)副店長中挑選最好的一個(gè)擔(dān)任新店店長;第三年同時(shí)開3家店，就可以從之前兩個(gè)店里的8個(gè)副店長中挑選出最好的3個(gè)副店長做店長……依此類推，迅速彌補(bǔ)開店速度帶來的人才短板。
衛(wèi)哲曾經(jīng)宣稱：“五年內(nèi)要占據(jù)50%的中國市場(chǎng)”。店的數(shù)量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結(jié)舌的輝煌。
百安居盈利模式的C面：“搶錢策略”。這正是供應(yīng)商面對(duì)的百安居，一方面是百安居和其他超市一樣有“后臺(tái)利潤”，向供應(yīng)商扣除價(jià)格不菲的各種費(fèi)用，促銷展示費(fèi)、安裝服務(wù)費(fèi)、咨詢費(fèi)、廣告返利費(fèi)等，加起來共計(jì)銷售額的16%左右。
另一方面，也像其他超市一樣，百安居要從各品牌的銷售收入中扣除扣點(diǎn)作為傭金。通常其他超市扣點(diǎn)穩(wěn)定為15%~17%不等，但讓供應(yīng)商叫苦不迭的是，百安居扣點(diǎn)增長的速度快得驚人。2004年，百安居給供貨商制定的扣點(diǎn)為銷售額的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年因供應(yīng)商鬧翻了天，只增長到37.2%，加上各種費(fèi)用扣點(diǎn)，2007年百安居獲得的扣點(diǎn)達(dá)到了驚人的53.2%!
以上三種市場(chǎng)策略相乘的結(jié)果，就是百安居真正的盈利模式，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”ד搶錢策略”，可以獲得一個(gè)非常漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表送到英國，以印證中國公司操盤手的能力和英國總部決策者對(duì)中國市場(chǎng)判斷的正確。
瘋狂的利潤最大化
百安居力求利益最大化，不僅是靠擴(kuò)大市場(chǎng)份額，更是想方設(shè)法從供應(yīng)商、消費(fèi)者身上擠榨油水，這必然就是給自己挖了一個(gè)陷阱，因?yàn)槿呤且惑w的，只能共榮，不能獨(dú)大。
2003年百安居全國開店，開始在全國大規(guī)模招供應(yīng)商。國際大牌的身份、全國開店戰(zhàn)略和進(jìn)入其全球采購體系的預(yù)期，都讓各個(gè)建材品牌對(duì)百安居趨之若鶩。當(dāng)時(shí)扣點(diǎn)也低，百安居猛增的銷售額確實(shí)展示了它世界500強(qiáng)的非凡實(shí)力。
因此，以雅迪爾為代表的眾多品牌越來越離不開百安居了，百安居在哪里開店，它們就跟進(jìn)到哪里，產(chǎn)量不夠大，它們就在各地開新廠——它們想攀著這棵大樹從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居對(duì)這一切都心知肚明，要求在它開店的城市所有供應(yīng)商品牌不能有其他的銷售渠道，專賣店、經(jīng)銷商全都必須取消。
——這就是百安居“天天低價(jià)”的來由，它聲稱商品“如發(fā)現(xiàn)有價(jià)格更便宜的，實(shí)行200%賠付”。事實(shí)上哪有第二家可以比較?那么，百安居標(biāo)再高的價(jià)格，消費(fèi)者都會(huì)誤認(rèn)為這是最低價(jià)。
然而，隨著百安居變本加厲，返利扣點(diǎn)逐年瘋漲到50%以上，眾多品牌商承受不了了，多數(shù)開始虧損，雅迪爾兩年內(nèi)就虧損200多萬。百安居還在供應(yīng)商的合同中規(guī)定，可以按需要扣除各種費(fèi)用而不用通知供應(yīng)商，在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費(fèi)用扣款加起來占去了1200多萬元!但是為了保住銷量，許多品牌又不得不忍受下去。
百安居還規(guī)定了“保底銷售”。比如一個(gè)品牌，百安居規(guī)定它必須完成5000萬元的保底銷售額，如果按扣點(diǎn)30%來計(jì)算，那么百安居就會(huì)得到1500萬的扣點(diǎn)。但假如簽了5000萬的銷售額，只完成了3000萬，那么供貨商必須掏錢補(bǔ)齊那2000萬的30%扣點(diǎn);如果銷售額超過5000萬，多出的那部分也必須按比例扣點(diǎn)，作為對(duì)賣場(chǎng)的“獎(jiǎng)勵(lì)”。
百安居的商業(yè)模式如此危險(xiǎn)，眾多企業(yè)為什么還堅(jiān)持要和百安居合作?原來，如果不簽訂協(xié)議，百安居就會(huì)把他們清出賣場(chǎng)，所有的貨款也會(huì)被凍結(jié)，供應(yīng)商將血本無歸;而且百安居開店的區(qū)域，供應(yīng)商已經(jīng)沒有另外的銷售渠道。“依托百安居，我們被卡住了脖子，離開百安居，我們以往的銷售渠道已經(jīng)堵死，我們就陷入了這樣一種進(jìn)退維谷的境地。”一些供應(yīng)商無奈地表示。
利益鏈的終端之困
一方面，大量中小品牌在百安居忍氣吞聲;另一方面，歐派、海爾、金牌等一線知名品牌的櫥柜在這里根本見不到蹤影。為什么?
一位業(yè)內(nèi)人士給出了這樣的解答：“在以百安居為代表的洋超市內(nèi)，高端、低端品牌被一視同仁，不管什么品牌，統(tǒng)一碼放，導(dǎo)致一線品牌排斥進(jìn)超市。品牌附加值較高的、性能卓越的、最新推出的當(dāng)季新品，與低端產(chǎn)品被碼放在同一個(gè)貨架上，使得高端品牌被稀釋、拖累，無形之中閹割了中國家居建材行業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。”
“而顧客往往會(huì)簡(jiǎn)單地從價(jià)格上貨比三家，那些價(jià)格較高的知名品牌也就不免淪落為放棄的對(duì)象，而知名度較低、品質(zhì)略遜一籌的低端產(chǎn)品則依仗價(jià)格優(yōu)勢(shì)，往往成功俘獲消費(fèi)者。而這也是大品牌不愛進(jìn)超市的原因之一。”
大量的中小品牌不愿退出百安居，又會(huì)出現(xiàn)什么情況?為了保住利潤，供應(yīng)商只能在生產(chǎn)上不斷壓低成本，偷工減料、粗制濫造，最終降低產(chǎn)品質(zhì)量，要么提高價(jià)格，將經(jīng)營成本的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，過去的低價(jià)也變成了高價(jià)。這就是百安居的高價(jià)產(chǎn)品屢次被曝出質(zhì)量不合格的原因。
大量接受百安居裝修服務(wù)的顧客，馬上發(fā)現(xiàn)，它的建材是最貴的、質(zhì)量差的占多數(shù)。尤其是捆綁式指定推薦的產(chǎn)品，幾乎都是名不見經(jīng)傳的小公司。久而久之，會(huì)有好的口碑嗎?
百安居的整個(gè)經(jīng)營，就這樣一步步惡化，管理也完全失控，百安居變得外強(qiáng)中干。
上行下效，不顧長遠(yuǎn)發(fā)展而一心宰客的企業(yè)文化，很自然會(huì)傳染到企業(yè)的每一個(gè)角落。各地店里一些赤裸裸的索賄行為也悄然滋生，裝潢中心一些工作人員憑借有向客戶推薦產(chǎn)品的權(quán)力，伸手向供應(yīng)商索取私人好處。不給好處的，該品牌可能會(huì)遭到封殺。供應(yīng)商利益沒有任何保障，百安居今天的規(guī)定，明天就變，每個(gè)人說話都算，也不算。
百安居強(qiáng)制要求顧客必須購買85%的材料和電器，裝潢中心才為顧客提供設(shè)計(jì)和裝修服務(wù)。簽好合同后，百安居給顧客辦理一張消費(fèi)卡，讓顧客存入一定量的材料費(fèi)。讓人吃驚的是，每次顧客買材料時(shí)刷卡埋單，全是由百安居的人操作，連密碼都不需要顧客鍵入。這也就意味著，如果顧客不在場(chǎng)，任何一個(gè)人都可以拿顧客的卡來給自己買東西!
這太不可思議了!但確實(shí)在這家號(hào)稱世界500強(qiáng)的企業(yè)身上發(fā)生了。
同時(shí)，人們心目中與世界級(jí)劃等號(hào)的裝修水平，卻來自本地“游擊隊(duì)”、“馬路工人”，裝潢中心的隊(duì)長打著百安居的旗號(hào)，去勞務(wù)市場(chǎng)找來零散工人，基本無法為工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，還大量多買材料盜走，裝修投訴不勝枚舉……
商業(yè)模式的比較分析
在歐洲，品牌無論大小，產(chǎn)品質(zhì)量都值得信賴，所以歐洲百安居可以采用超市業(yè)態(tài)，不管品牌大小，都采取統(tǒng)一的碼貨陳列方式來展示經(jīng)營。但是在中國，一切都不一樣。
中低端市場(chǎng)不如攤位制的建材市場(chǎng)符合消費(fèi)者心態(tài)。同樣賣中小品牌的百安居明碼標(biāo)價(jià)，不能討價(jià)還價(jià)，顧客自然會(huì)覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如建材市場(chǎng)可以討價(jià)還價(jià)的誘惑力來得大。建材市場(chǎng)里的產(chǎn)品，價(jià)格都由各個(gè)攤位的老板自己說了算，可以討價(jià)還價(jià)，只要有得賺，攤主基本上都會(huì)賣，但在百安居肯定做不到。
建材超市爭(zhēng)不過土生土長的攤位制賣場(chǎng)，其中一個(gè)重要原因在于其盈利模式，攤位制賣場(chǎng)等同于“物業(yè)”角色，主要依靠商戶交租金維持生存，一年到頭商戶只要按時(shí)交租金，賣場(chǎng)就能維持;而建材超市需自購自銷，一旦產(chǎn)品積壓銷不出去，超市就馬上會(huì)面臨資金周轉(zhuǎn)難題，時(shí)間一長自然崩盤。雖然百安居采取了供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)聯(lián)營的方式，但它的高額扣點(diǎn)卻讓供應(yīng)商難以維持，同樣難以為繼。
在中高端市場(chǎng)與大賣場(chǎng)“精品店中店”比較處于明顯劣勢(shì)。百安居在英國可以一家獨(dú)大，而在中國卻面臨著以紅星美凱龍、居然之家、集美家具等家居賣場(chǎng)為代表的優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。國內(nèi)大型家居賣場(chǎng)，屬于“精品店中店”的經(jīng)營模式，賣場(chǎng)集展示、服務(wù)、交易、體驗(yàn)為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，而且基本是廠家自主經(jīng)營，直接與消費(fèi)者發(fā)生交易，其提供的售前、售中和售后服務(wù)就更為直接和徹底。百安居無法比肩。
而且在賣場(chǎng)中，廠商自己的導(dǎo)購人員提供的服務(wù)及引導(dǎo)更為專業(yè)。顧客除了享受到廠商提供的保障服務(wù)外，還可以享受到賣場(chǎng)提供的先行賠付、對(duì)售出產(chǎn)品負(fù)全責(zé)、免費(fèi)質(zhì)量檢測(cè)等第二道保障，這也是建材超市難以做到的。
超市的屬性決定著它適合承擔(dān)那些價(jià)值較低、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高、品牌色彩比較弱、消費(fèi)周期比較短的產(chǎn)品銷售。而家居建材產(chǎn)品多為價(jià)值大的耐用消費(fèi)品，消費(fèi)周期也較長，因此不適合超市經(jīng)營。
裝潢中心是“揚(yáng)短避長”，本末倒置。百安居是一家“具有相當(dāng)規(guī)模的建材連鎖超市”，沒有人認(rèn)為百安居是家庭裝修公司。然而百安居以裝潢中心拉動(dòng)銷售，犯了一個(gè)“揚(yáng)短避長”的嚴(yán)重錯(cuò)誤。裝修人員的低素質(zhì)、混亂、欺詐，直接暴露了百安居的種種問題，將它推上了公眾輿論的道德審判臺(tái)。
裝潢中心出問題之后，百安居又患得患失，造成的問題變得越來越嚴(yán)重。如果百安居下決心調(diào)整，必然要修訂市場(chǎng)策略，必然要尊重各品牌供應(yīng)商，必然要大刀闊斧地整頓“百安居裝潢中心”的作風(fēng)、環(huán)境、服務(wù)素質(zhì)和權(quán)限問題。但是誰敢做?有誰能做到?百安居怕的是裝潢業(yè)務(wù)量下降致使整體銷售額下降，導(dǎo)致“強(qiáng)項(xiàng)不強(qiáng)，短板更短”，問題積重難返。
最后，百安居引以為傲的盈利模式，變成了“裝潢中心(服務(wù)質(zhì)量投訴不斷)+大型超市零售(產(chǎn)品質(zhì)量低劣不堪)”ד高速增加的店面數(shù)量(投資巨大、管理失控)”ד搶錢策略(大供應(yīng)商反抗退出，小供應(yīng)商偷工減料)”，結(jié)果百安居氣息奄奄，日薄西山……
2008年，在全球金融危機(jī)的沖擊下，開店投資巨大的百安居終于難以承受重壓，開始在中國大規(guī)模關(guān)店。這一年，其中國銷售收入大幅下滑24%，虧損5200萬英鎊;2009年中國銷售額又下降16.9%，再次虧損2030萬英鎊。
一個(gè)無人能敵的巨人，在自己站立的地方為他人挖了一個(gè)巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的時(shí)候，他自己在里面反而出不來了。
