這家隸屬于世界500強(qiáng)英國(guó)翠豐集團(tuán)的歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)，1999年進(jìn)入中國(guó)在上海開出了第一家門店，截至2008年底，百安居在中國(guó)26個(gè)城市開了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆發(fā)式增長(zhǎng)，其銷售額為上一年的10倍，甚至超過(guò)其他所有建材超市營(yíng)業(yè)額的總和！2005年，銷售額超過(guò)50億元人民幣，比前一年增長(zhǎng)了78.5％，利潤(rùn)更是整整高出3倍。

　　百安居如洪水猛獸席卷而來(lái)，讓本土建材市場(chǎng)膽戰(zhàn)心驚。

　　然而，最離奇的事總是在出人意料的地方發(fā)生。2007年6月，被拖欠了1600萬(wàn)元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無(wú)可忍，數(shù)十人沖擊百安居上海總部，隨后圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等百安居供應(yīng)商紛紛響應(yīng)，并最終召開了供應(yīng)商群起聲討百安居的新聞發(fā)布會(huì)。

　　——此舉引起了全行業(yè)震蕩，百安居的神秘面紗由此揭開，至此人們才發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)毫無(wú)章法，管理極為混亂，危機(jī)愈演愈烈，大量供應(yīng)商退出百安居，門店日益冷清。2008年底，人們愕然發(fā)現(xiàn)百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規(guī)模關(guān)店……

　　為什么2006年、2007年以來(lái)，百安居在中國(guó)的業(yè)務(wù)會(huì)急速衰退？

　　盈利模式組合拳

　　我們發(fā)現(xiàn)，百安居所有的問(wèn)題都從它的贏利模式派生而來(lái)。

　　百安居盈利模式的A面：百安居單店盈利模式很簡(jiǎn)單，即“裝潢中心+大型超市零售”。

　　這一盈利模式與英國(guó)及歐洲百安居截然不同。英國(guó)百安居的商業(yè)模式，只有“大型超市零售”一種。它的定位，是給愿意自己動(dòng)手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因?yàn)橛��?guó)勞動(dòng)力成本高，家裝材料費(fèi)用與人工費(fèi)用的支出比例為1∶2，因此人們普遍愿意自己動(dòng)手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業(yè)態(tài)推廣至歐洲各地。

　　但是百安居到了中國(guó)之后，原有的定位并不符合中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，它沒有簡(jiǎn)單延續(xù)其歐洲模式，而是將裝修業(yè)務(wù)結(jié)合了進(jìn)來(lái)，拓展了一塊新業(yè)務(wù)CIY(Create ItYourself)，即為沒有建筑裝修經(jīng)驗(yàn)的人提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設(shè)計(jì)中心”，下轄無(wú)數(shù)個(gè)施工隊(duì)，為在百安居的顧客進(jìn)行房屋設(shè)計(jì)和裝修。因?yàn)橹袊?guó)勞動(dòng)力成本低，加之人們對(duì)“百安居”這一世界500強(qiáng)的信賴，于是愿意將裝修也交給百安居。

　　百安居的用意是，用品牌化的裝修中心來(lái)帶動(dòng)賣場(chǎng)的銷售。最初裝修中心拉動(dòng)的銷售額占總銷售額的25％，后來(lái)果然占到了50％。

　　百安居盈利模式的B面：上面這種單店盈利模式，只是消費(fèi)者面對(duì)的百安居，而建材零售行業(yè)面對(duì)的那個(gè)巨無(wú)霸百安居，卻是“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”的百安居。為了成就百安居霸業(yè)，2003年上任的中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲采取的戰(zhàn)略明顯激進(jìn)，他目的很明確：加快擴(kuò)張速度，制造規(guī)模效應(yīng)。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛(wèi)哲上任之后，馬上把開店速度從每年開3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。

　　衛(wèi)哲為百安居專門打造了一套人才補(bǔ)給機(jī)制，被稱作“細(xì)胞分裂”理論：一個(gè)店有1個(gè)店長(zhǎng)、4個(gè)副店長(zhǎng)，如果第二年只開一家店，可以很從容地從四個(gè)副店長(zhǎng)中挑選最好的一個(gè)擔(dān)任新店店長(zhǎng);第三年同時(shí)開3家店，就可以從之前兩個(gè)店里的8個(gè)副店長(zhǎng)中挑選出最好的3個(gè)副店長(zhǎng)做店長(zhǎng)……依此類推，迅速?gòu)浹a(bǔ)開店速度帶來(lái)的人才短板。

　　衛(wèi)哲曾經(jīng)宣稱：“五年內(nèi)要占據(jù)50%的中國(guó)市場(chǎng)”。店的數(shù)量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結(jié)舌的輝煌。

　　百安居盈利模式的C面：“搶錢策略”。這正是供應(yīng)商面對(duì)的百安居，一方面是百安居和其他超市一樣有“后臺(tái)利潤(rùn)”，向供應(yīng)商扣除價(jià)格不菲的各種費(fèi)用，促銷展示費(fèi)、安裝服務(wù)費(fèi)、咨詢費(fèi)、廣告返利費(fèi)等，加起來(lái)共計(jì)銷售額的16％左右。

　　另一方面，也像其他超市一樣，百安居要從各品牌的銷售收入中扣除扣點(diǎn)作為傭金。通常其他超市扣點(diǎn)穩(wěn)定為15％~17％不等，但讓供應(yīng)商叫苦不迭的是，百安居扣點(diǎn)增長(zhǎng)的速度快得驚人。2004年，百安居給供貨商制定的扣點(diǎn)為銷售額的18％，2005年就增至25％~29％，2006年又增加到32％~34％，2007年因供應(yīng)商鬧翻了天，只增長(zhǎng)到37.2％，加上各種費(fèi)用扣點(diǎn)，2007年百安居獲得的扣點(diǎn)達(dá)到了驚人的53.2％！