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紅商網(wǎng)訊：百安居在中國對其商業(yè)模式進(jìn)行了一系列本土化改造，但也就此墜入本土化的陷阱。盈利模式走向極端化，利潤苛求最大化，不僅壓榨供應(yīng)商，更無視消費(fèi)者。到最后，問題積重難返，百安居在中國氣息奄奄，日薄西山。
百安居曾經(jīng)是中國市場上最大的建材連鎖超市，一度所向披靡，對中國傳統(tǒng)建材市場造成巨大影響。曾有預(yù)測：假以時(shí)日，百安居將成長為統(tǒng)領(lǐng)中國建材市場的巨無霸。
這家隸屬于世界500強(qiáng)英國翠豐集團(tuán)的歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)，1999年進(jìn)入中國在上海開出了第一家門店，截至2008年底，百安居在中國26個(gè)城市開了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆發(fā)式增長，其銷售額為上一年的10倍，甚至超過其他所有建材超市營業(yè)額的總和!2005年，銷售額超過50億元人民幣，比前一年增長了78.5%，利潤更是整整高出3倍。
百安居如洪水猛獸席卷而來，讓本土建材市場膽戰(zhàn)心驚。
然而，最離奇的事總是在出人意料的地方發(fā)生。2007年6月，被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍，數(shù)十人沖擊百安居上�？偛�，隨后圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等百安居供應(yīng)商紛紛響應(yīng)，并最終召開了供應(yīng)商群起聲討百安居的新聞發(fā)布會。
——此舉引起了全行業(yè)震蕩，百安居的神秘面紗由此揭開，至此人們才發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營毫無章法，管理極為混亂，危機(jī)愈演愈烈，大量供應(yīng)商退出百安居，門店日益冷清。2008年底，人們愕然發(fā)現(xiàn)百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規(guī)模關(guān)店……
為什么2006年、2007年以來，百安居在中國的業(yè)務(wù)會急速衰退?
盈利模式組合拳
我們發(fā)現(xiàn)，百安居所有的問題都從它的贏利模式派生而來。
百安居盈利模式的A面：百安居單店盈利模式很簡單，即“裝潢中心+大型超市零售”。
這一盈利模式與英國及歐洲百安居截然不同。英國百安居的商業(yè)模式，只有“大型超市零售”一種。它的定位，是給愿意自己動手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因?yàn)橛鴦趧恿Τ杀靖�，家裝材料費(fèi)用與人工費(fèi)用的支出比例為1∶2，因此人們普遍愿意自己動手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業(yè)態(tài)推廣至歐洲各地。
但是百安居到了中國之后，原有的定位并不符合中國人的消費(fèi)習(xí)慣，它沒有簡單延續(xù)其歐洲模式，而是將裝修業(yè)務(wù)結(jié)合了進(jìn)來，拓展了一塊新業(yè)務(wù)CIY(Create ItYourself)，即為沒有建筑裝修經(jīng)驗(yàn)的人提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設(shè)計(jì)中心”，下轄無數(shù)個(gè)施工隊(duì)，為在百安居的顧客進(jìn)行房屋設(shè)計(jì)和裝修。因?yàn)橹袊鴦趧恿Τ杀镜停又藗儗?ldquo;百安居”這一世界500強(qiáng)的信賴，于是愿意將裝修也交給百安居。
百安居的用意是，用品牌化的裝修中心來帶動賣場的銷售。最初裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25%，后來果然占到了50%。
百安居盈利模式的B面：上面這種單店盈利模式，只是消費(fèi)者面對的百安居，而建材零售行業(yè)面對的那個(gè)巨無霸百安居，卻是“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”的百安居。為了成就百安居霸業(yè)，2003年上任的中國區(qū)總裁衛(wèi)哲采取的戰(zhàn)略明顯激進(jìn)，他目的很明確：加快擴(kuò)張速度，制造規(guī)模效應(yīng)。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛(wèi)哲上任之后，馬上把開店速度從每年開3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。
衛(wèi)哲為百安居專門打造了一套人才補(bǔ)給機(jī)制，被稱作“細(xì)胞分裂”理論：一個(gè)店有1個(gè)店長、4個(gè)副店長，如果第二年只開一家店，可以很從容地從四個(gè)副店長中挑選最好的一個(gè)擔(dān)任新店店長;第三年同時(shí)開3家店，就可以從之前兩個(gè)店里的8個(gè)副店長中挑選出最好的3個(gè)副店長做店長……依此類推，迅速彌補(bǔ)開店速度帶來的人才短板。
衛(wèi)哲曾經(jīng)宣稱：“五年內(nèi)要占據(jù)50%的中國市場”。店的數(shù)量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結(jié)舌的輝煌。
百安居盈利模式的C面：“搶錢策略”。這正是供應(yīng)商面對的百安居，一方面是百安居和其他超市一樣有“后臺利潤”，向供應(yīng)商扣除價(jià)格不菲的各種費(fèi)用，促銷展示費(fèi)、安裝服務(wù)費(fèi)、咨詢費(fèi)、廣告返利費(fèi)等，加起來共計(jì)銷售額的16%左右。
另一方面，也像其他超市一樣，百安居要從各品牌的銷售收入中扣除扣點(diǎn)作為傭金。通常其他超市扣點(diǎn)穩(wěn)定為15%~17%不等，但讓供應(yīng)商叫苦不迭的是，百安居扣點(diǎn)增長的速度快得驚人。2004年，百安居給供貨商制定的扣點(diǎn)為銷售額的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年因供應(yīng)商鬧翻了天，只增長到37.2%，加上各種費(fèi)用扣點(diǎn)，2007年百安居獲得的扣點(diǎn)達(dá)到了驚人的53.2%! |
