2007年6月，上海雅迪爾居飾用品有限公司50余名員工前往百安居中國(guó)總部靜坐示威要求追回1200萬(wàn)貨款，并造成肢體沖突。隨后，雅迪爾公開宣布在全國(guó)范圍內(nèi)停止向百安居供貨；不久，圖騰寶佳、歐韻諾依、宏耐、美馳等多個(gè)百安居供貨商聯(lián)合中國(guó)建筑裝飾協(xié)會(huì)廚衛(wèi)工程委員會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)百安居中國(guó)展開聲討。討伐的隊(duì)伍中，自然包括被稱為“中國(guó)家居零供第一案”的當(dāng)事人之一韓麗櫥柜。
時(shí)至今日，耗時(shí)四年的案件方才塵埃落定。今年春節(jié)前，上海市二中院終審判決百安居中國(guó)賠償韓麗櫥柜251萬(wàn)余元貨款。單就事件本身而言，對(duì)于百安居中國(guó)而言，遲到四年支付251萬(wàn)余元的“代價(jià)”未必多不劃算；對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，抗?fàn)幎鄷r(shí)才換回本該屬于自己錢財(cái)?shù)呐e動(dòng)也并未見得占了便宜。但事件背后的象征意義非同尋常，對(duì)于供應(yīng)商如此，對(duì)于百安居中國(guó)更是。
“零供矛盾激化前我們還沒(méi)有和百安居合作，如今基于百安居在國(guó)內(nèi)的信譽(yù)來(lái)看，未來(lái)我們更不會(huì)與此類客戶合作。”實(shí)創(chuàng)裝飾集團(tuán)華東大區(qū)總經(jīng)理耿黎明在接受新金融記者采訪時(shí)表示，百安居中國(guó)已將對(duì)供應(yīng)商的“剝削”袒露無(wú)遺。
根據(jù)雅迪爾控訴百安居的材料顯示，百安居的“剝削”方式有二：“一種是案中所訴重點(diǎn)拖欠貨款，即以不繼續(xù)供貨就不結(jié)貨款相要挾，以迫使供應(yīng)商冒著出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)不斷供貨，貨款卻越壓越多；另一種則是逐年提高返點(diǎn)扣利，如從2004年的18%，到2005年的29%，至2006年的33%-34%，再至2007年的37.2%。而算上五一促銷10%的返點(diǎn)和百安居裝潢公司扣除的10%，扣點(diǎn)總額已達(dá)57.2%。”
“如今入駐建材家居連鎖超市的費(fèi)用貴得離譜。”雖然沒(méi)有與百安居合作，但是耿黎明同樣可以用入駐居然之家的真實(shí)案例來(lái)為家居超市算上一筆賬：以北京四環(huán)居然之家為例，平均租金為15元/平方米/天，這意味著，一個(gè)200平方米左右的店面，僅年租金便超過(guò)百萬(wàn)。
“廣告費(fèi)、銷售、扣點(diǎn)……各種強(qiáng)壓式舉動(dòng)，讓百安居中國(guó)越來(lái)越變味。”北京家博會(huì)負(fù)責(zé)人、溫州裝飾行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱武向新金融記者表示，百安居與供應(yīng)商之間的矛盾，已經(jīng)不僅局限在是否拖欠貨款如此簡(jiǎn)單，而是關(guān)系到整個(gè)利益分配。
“從供應(yīng)商角度來(lái)看，把產(chǎn)品放到家居超市，渠道商本就通過(guò)產(chǎn)品差價(jià)的盈利模式賺了錢，相當(dāng)于由供應(yīng)商為百安居進(jìn)行了‘融資’，現(xiàn)在除此之外還要收取其他費(fèi)用，自然是供應(yīng)商們所不愿接受的。”在李維華看來(lái)，百安居中國(guó)的尷尬在于，雖然其學(xué)到了蘇寧、國(guó)美通過(guò)非產(chǎn)品差價(jià)進(jìn)行盈利的模式，但其還遠(yuǎn)沒(méi)有學(xué)會(huì)那份渠道為王的“手腕”，“畢竟，對(duì)于渠道商而言，供應(yīng)商才是源頭，比起店面盈利能力不強(qiáng)等問(wèn)題，供應(yīng)商的評(píng)價(jià)或許更為重要。”
不得不承認(rèn)，百安居今日的沒(méi)落，正是從零供沖突激化開始的，在與供應(yīng)商的漫長(zhǎng)拉鋸戰(zhàn)中，百安居被越來(lái)越多的品牌供應(yīng)商拋棄，失去品牌支撐的百安居不僅已經(jīng)無(wú)法找到當(dāng)年雄風(fēng)，甚至恐有淪為“雜牌”基地的危險(xiǎn)。
“沒(méi)有供應(yīng)商的支持，賣場(chǎng)走下坡路是必然結(jié)果。”耿黎明顯然并不看好百安居中國(guó)未來(lái)。
模式困局
如果把格局再放大一些，百安居的頹敗似乎并不只是企業(yè)之困，更是模式之困、行業(yè)之困。
在百安居進(jìn)入中國(guó)之前，中國(guó)建材家居市場(chǎng)多以攤位制市場(chǎng)業(yè)態(tài)形式存在，即以個(gè)體攤位租售為主的建材零售市場(chǎng)，是中國(guó)建材流通的主要渠道之一。即便在百安居專業(yè)店和超市業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲、接連普及市場(chǎng)多年、其在華最為輝煌的2005年-2006年左右，中國(guó)建材攤位制市場(chǎng)也以3000多個(gè)的規(guī)模，2500多億的銷售額，占據(jù)著中國(guó)建材零售市場(chǎng)約80%的市場(chǎng)份額。
兩者的主要區(qū)別在于，百安居模式更強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)的審查，要求進(jìn)入超市產(chǎn)品均為品牌商品，這勢(shì)必導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)比建材市場(chǎng)單一。更為重要的，以鋪位招租為主的松散型市場(chǎng)投入成本相對(duì)較少，賣場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)相對(duì)明顯，這是百安居不可企及的。
而以紅星美凱龍為代表的本土連鎖家居大賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)崛起，同樣成為橫亙?cè)诎侔簿又袊?guó)面前的又一道難題。
2009年下半年，為應(yīng)對(duì)頹勢(shì)的進(jìn)一步蔓延，百安居在華展開了一場(chǎng)轟轟烈烈的T計(jì)劃，即以“Transformation(轉(zhuǎn)型)”為核心，為消費(fèi)者量身打造“新一代中國(guó)零售門店”。尷尬的是，這場(chǎng)高調(diào)的戲碼并沒(méi)有抵擋住來(lái)自紅星美凱龍、居然之家等“精品店中店”模式的沖擊。而更為悲哀的是，直到今日，百安居依舊未能在此問(wèn)題上找到應(yīng)對(duì)之法。
簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，紅星美凱龍采用的是連鎖購(gòu)物廣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)理念，打破傳統(tǒng)的家居賣場(chǎng)嚴(yán)格按照品類布局的原則，集展示、服務(wù)、交易、體驗(yàn)為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，且多是廠家自有經(jīng)營(yíng)，賣場(chǎng)提供載體；反觀百安居則在體驗(yàn)、展示環(huán)節(jié)有著明顯缺失，其一站式購(gòu)齊、窄而深的商品品種配置理念，注定了商品品類少、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度需求高的特點(diǎn)，因而更適合單品管理以及品牌色彩相對(duì)較弱的小商品。
“百安居的賣場(chǎng)平均在2萬(wàn)平方米左右，而現(xiàn)在有些品牌自己的展示廳都在1萬(wàn)平方米左右。”朱武認(rèn)為，不同于國(guó)外大品牌產(chǎn)品穩(wěn)定、變化少，國(guó)內(nèi)品牌多在短期內(nèi)翻新出多種花色、樣式，將不同層次品牌統(tǒng)一碼放的方式，符合國(guó)內(nèi)供應(yīng)商們的心理需求。顯然，百安居模式在切斷供應(yīng)商與消費(fèi)者直接溝通的購(gòu)物習(xí)慣的同時(shí)，既忽略了消費(fèi)者的體驗(yàn)，也忽視了供應(yīng)商的心理，雙方訴求都無(wú)法滿足。
“一般說(shuō)來(lái)，建材行業(yè)渠道選擇有兩大原則，第一是投入產(chǎn)出比因素，第二就是品牌傳播因素。因而，有一定規(guī)模且集客能力較強(qiáng)的企業(yè)更愿意自營(yíng)不依賴這些渠道商的零售渠道，如建立自己的體驗(yàn)館等。”按照耿黎明的原則推算，即便在自建體驗(yàn)館條件不許可退而求其次的情況下，紅星美凱龍模式似乎也更易獲得供應(yīng)商們的青睞。
事實(shí)上，這并不是百安居一家的困惑。家得寶、歐倍德紛紛敗走中國(guó)均或多或少輸給了自己模式的水土不服。“如今唯一在華生存未顯現(xiàn)出明顯頹勢(shì)的就是宜家，這多多少少與其輕裝修重裝飾繞開了上述模式困局有一定關(guān)系。”朱武表示。
可見，這只依舊在苦苦掙扎的英國(guó)睡獅當(dāng)真需要變換思路了。否則，百安居在華未來(lái)恐怕將不僅僅是關(guān)一家店、輸一次官司了。
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