錢和恐懼
長久以來，海底撈的根都在于“雙手改變命運(yùn)”“公平公正”。然而，海底撈這艘巨輪行至今日，變成一個(gè)巨大、自洽運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器之后，這兩點(diǎn)被推到了極端，變成了——錢，以及恐懼。
“這套機(jī)制適合做餐飲，人的需求不同。做餐飲的人，需求維度很低，給錢就行，那就通過錢拴住他們。”有餐飲行業(yè)資深人士如是評價(jià)海底撈的這套制度。
如上文所述，海底撈非常舍得給員工錢，以至于人工成本高企。而“給錢，給足錢”也幾乎是海底撈對于各層級員工最大的刺激和驅(qū)動力。
對于普通員工，海底撈用“計(jì)件工資”，鼓勵(lì)多勞多得，拉大收入差距，刺激員工爭上游。
而對于店長，其激勵(lì)方式主要分為兩部分：
首先，收入給夠。店長的薪酬與餐廳盈利能力掛鉤。海底撈給店長的薪酬主要包括：基本薪資，以及餐廳一定百分比的利潤。
一位海底撈前中層員工對虎嗅精選表示：“海底撈設(shè)定店長工資考慮的邏輯是——我給你的錢一定超過你自己創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，和你去其他餐飲企業(yè)付出同樣代價(jià)所取得的報(bào)酬。”
其次，重頭戲還在于，刺激店長發(fā)展能開店的徒子徒孫，將其收入與徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵(lì)他們培養(yǎng)更多有才能的店長。為了達(dá)到這個(gè)目前，海底撈設(shè)定，店長可從其徒弟的餐廳獲得比運(yùn)營自己餐廳更高的利潤百分比。
在其招股說明書發(fā)布期間，海底撈設(shè)定的這個(gè)百分比為：
選項(xiàng)A：其管理餐廳利潤的2.8%
選項(xiàng)B：其管理餐廳利潤的0.4%
其徒弟管理餐廳利潤的3.1%
其徒孫管理餐廳利潤的1.5%
海底撈認(rèn)為，正是這種自下而上、以店長自主發(fā)起的“師徒制”發(fā)展店長方式，讓海底撈的快速拓展能力變得強(qiáng)勁。
而海底撈給員工和店長們的“恐懼”，主要來自評級所帶來的壓力，以及一旦被評為C級后所要遭受的巨大懲罰。
如上文所述，海底撈會為每家餐廳進(jìn)行A、B、C三級的評級。A級店長可優(yōu)先開店，其徒弟在成為新店長方面也有優(yōu)先權(quán)。
C級店的店長不可開設(shè)新餐廳。且如果兩次被評為C級，就可能被革除其店長職位。同時(shí)，C級店店長的師傅也會被連坐，一同遭受懲罰。
海底撈前員工向虎嗅精選透露，C級店的店長“生不如死，壓力非常之大”。一旦被評為C級，或者出現(xiàn)任何差錯(cuò)，海底撈會在其集團(tuán)內(nèi)部的微信應(yīng)用上進(jìn)行彈窗公示，強(qiáng)行曝光，仿佛將受罰者扒光了展示在眾人面前。
“海底撈季會的主要目的就是羞辱C級店長。要求這些店長上臺說明，自己為什么做得這么爛，還要蘸芥末吃黃瓜，總之極盡羞辱之能事。”另一位知情人士透露。
更冷酷的是，別管一位店長帶出過多少徒子徒孫，只要自己帶的店里有兩次被評為C級，所有徒子徒孫與該店長的利益關(guān)系會被全部斬?cái)啵瑥拇伺c他無關(guān)。
高壓下的員工異化
如前文所說，海底撈店長最大的權(quán)力在于開店，但總部對于店長的控制程度很高，以此平衡門店的發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的控制。
然而這種對風(fēng)險(xiǎn)的控制，主要依托于“高壓下的嚴(yán)厲懲罰”。與此同時(shí)，海底撈評級的一個(gè)重要指標(biāo)又是翻臺率（這與營收之間是強(qiáng)關(guān)聯(lián)）。
于是，用高報(bào)酬打雞血，利用“恐懼”來提升自己對于門店運(yùn)營的警惕性，再疊加“多拉快跑”的心態(tài)，海底撈的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)就此孕育。
2017年8月25日，媒體曝光，海底撈北京勁松店后廚有老鼠，用火鍋漏勺掏下水道。有餐飲行業(yè)資深人士評論，該事件中暴露出的最嚴(yán)重問題是后廚員工用漏勺挖地溝，這背后反映了“員工態(tài)度問題，也是工作流程的問題”。
再進(jìn)一步深究這個(gè)問題，其根源則在于員工高強(qiáng)度的作業(yè)。“員工有一個(gè)考核叫廚衛(wèi)考核，其中最重要的一個(gè)指標(biāo)是上客數(shù)。”一位餐飲行業(yè)資深人士說道，“企業(yè)大的時(shí)候，全靠考核拉動顧客滿意度，但是他忘了，員工壓力大的時(shí)候，接待量太大的時(shí)候，動作會變形的，整個(gè)生產(chǎn)流程會變形的。”
“漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個(gè)東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個(gè)事做完。所以比如臺面該擦三遍，服務(wù)員可能兩遍就收了。”這位資深人士認(rèn)為，在海底撈品牌勢能已經(jīng)很強(qiáng)的情況下，就不應(yīng)該再考核上客數(shù)了，因?yàn)檫@必然會影響顧客的滿意度。
“考核上客數(shù)，員工就著急，不然海底撈為什么老幫你往鍋里下菜？比如海底撈考核上客數(shù)，要求六次翻臺率，達(dá)不到的話，評級無望，當(dāng)然要讓客人吃了趕緊走啊，這就是用數(shù)據(jù)拉動的結(jié)果。”
“海底撈所實(shí)施的考核模式在需要沖量的階段是有效的，把用戶拉進(jìn)來，但過了這個(gè)階段，你進(jìn)入相對安全區(qū)的時(shí)候，就需要把服務(wù)拉回來了。”他說。
另一位互聯(lián)網(wǎng)大佬則曾在內(nèi)部評論海底撈去年的“老鼠門”事件時(shí)提到，海底撈總部強(qiáng)管控，派教練到門店巡視、監(jiān)督的模式本身是有bug的——因?yàn)榻?jīng)營權(quán)已交予門店，且員工與門店利益強(qiáng)綁定，所以勢必“一榮俱榮一損俱損”，這種情況下，門店員工會想盡辦法阻止巡視員進(jìn)入后廚看到真相，監(jiān)管實(shí)則缺位。
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