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順豐便利店半年廿店 勇氣可嘉其志可疑
http://m.ssvihum.com 2012-01-11 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件

  紅商網(wǎng)訊:近日,南都周刊記者走訪順豐便利店,發(fā)現(xiàn)這家自去年7月以來開始跨界經(jīng)營的中國物流巨頭,已在深圳開出20家門店。每店不足10平米,由零售區(qū)、快遞區(qū)組成。業(yè)內(nèi)人士推測其或模仿UPS,深圳為其試點,每分部所覆蓋轄區(qū)幾乎都有布點,以關(guān)外新選址為主,“選在人口密集,能覆蓋到周圍一公里以內(nèi)的居民區(qū)”。

  你一個快遞業(yè)驃騎將軍,一頭撞進心頭小鹿亂跳的便利店大姑娘懷里,意欲何為?

  順豐做便利店,近乎盲人摸象。筆者聯(lián)想到三個人,三個國家及店鋪文化。

  第一個人,美國總統(tǒng)奧巴馬。前幾天發(fā)表演說,“在削減部分軍費,今后靈活作戰(zhàn),不放棄同時打贏兩場戰(zhàn)爭的軍事力量……”他臨場倒忘了伊拉克之累,為維護世界超級大國地位,搶到戰(zhàn)略能源與別國處置權(quán),但那些成千上萬的年輕寡婦、老者背后向他要年輕的丈夫與兒子是否令他不安?這還是贏嗎?

  順豐做快遞,已到年收百億元級別,固然難得,但尚非其公司獨特優(yōu)勢不可復(fù)制或整體服務(wù)上乘;本質(zhì)上,仍然是因為業(yè)內(nèi)其他本土同行正在發(fā)展中,而國際同行尚未完全適應(yīng)中國市場。順豐基業(yè)的最終考驗,依然有賴于無數(shù)一線員工的整體素質(zhì)與服務(wù)意識。此時兵分兩路,風(fēng)險驟增無疑。

  第二個人,星巴克全球副總裁、大中華區(qū)總裁王金龍。2003年一度轉(zhuǎn)任上海良友金伴便利店公司總裁,高管團隊7人組里有5位外籍人士,努力創(chuàng)新經(jīng)營便利店,花了很多錢和心思,幾年后悄悄辭去,王重返星巴克,而良友則重啟老戰(zhàn)略-順帶把門店VI又調(diào)整了一下。跨界經(jīng)營之難,在產(chǎn)業(yè)格局、公司基礎(chǔ)、合作伙伴及團隊文化、市場等諸多因素,昔日榮耀或是今日最大障礙。

  第三個人,深圳易站便利店公司老板洪龐青。潮汕人,創(chuàng)業(yè)初期,第一家便利店就做夜間生意,可是麻煩來了:要么整晚不過一百元生意,有時還碰上打劫,女店員都不敢守店,他就搬把椅子放在門口待了一個多月,既防盜又觀察來客和路人。后來,有六七家店了,怎么做好銷售規(guī)模,夜間生意是重點突破點,洪跑去香港一住就是五六天,大白天使勁睡,晚上七八點后出門晃悠到凌晨六七點,到處體驗、學(xué)習(xí)當?shù)乇憷辍?/span>

  “人若無名,方能專心練劍”,順豐已是快遞業(yè)大企業(yè),老板王衛(wèi)和其他重要高管不可能再有創(chuàng)業(yè)心,另起爐灶做便利店了,也未必值得,這是一;快遞業(yè)競爭及受牽制因素,遠少于便利店業(yè),員工待遇和發(fā)展空間又比便利店業(yè)好,若堅持多方嘗試,會別扭,快遞順豐做便利店恐是豬八戒照鏡子-里外不是人,這是二;順豐公關(guān)經(jīng)理陳歡稱“我們的定位主要還是以提供寄件服務(wù)為主,兼營便利店業(yè)務(wù)……若發(fā)展得好,以后向全國布點,爭取做到1000家……”,半抱琵琶、欲飲美酒,你輕視終端,終端必藐視你,此為三。

  中國人大多很聰明,人人講資源整合、互助共贏,然后誰也不肯掏心掏肺;企業(yè)動輒多元發(fā)展,占地盤圖新鮮,緩圖發(fā)展,十有八九是無疾而終的。

  要專注,契合中國地域廣闊、消費多元、零售行業(yè)競爭無序等特征,順豐不要急,變強變大做長久,會有更多其他關(guān)聯(lián)機會或能參與。

  美國紐約第五大道上,有家5平米的老蛋糕店,附近店鋪全是頂級奢侈品店。某天,星巴克老板霍爾茨買了一塊蛋糕后問,“你怎么能在這里開一家蛋糕店,而不是像他們那樣賣高檔商品?”店主回答,“蛋糕不高檔嗎?我們是祖?zhèn)鞯,三代人了,都喜歡做好吃的蛋糕給顧客,這條街上有三分之一的店面是我家的……”霍爾茨沒有再問下去。我隔空替中國廣大拆遷戶后現(xiàn)代麻將客大喊一聲:“kao!你傻了吧,這么有錢,居然還賣蛋糕!”


  勸順豐,專心做物流,前途無限。期待試點“便利店”從速全部轉(zhuǎn)型為快遞網(wǎng)點,發(fā)展增值服務(wù),讓顧客收發(fā)愉快,這比什么都強。

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來源:聯(lián)商網(wǎng)  林尚玉 責編:寄瑤