外資家電入冬

　　紅商網(wǎng)訊：從北京手機(jī)研發(fā)部門大規(guī)模裁員，到廈門工廠停止運營，再到南京工廠發(fā)生勞資糾紛，一向以“親華策略”立足中國家電市場的LG問題頻發(fā)，一時間受到各方關(guān)注。

　　當(dāng)然，風(fēng)口浪尖上的LG并不孤獨。三洋品牌靠海爾維系，西門子(微博)因冰箱門而砸丟未來，伊萊克斯委身國美……眾多外資家電品牌的窘迫境遇，令外資“大撤退時代”是否到來，成為行業(yè)焦點。

　　不難看出，在中國家電市場史上寒冷的冬季里，外資品牌率先體會到了寒流的侵襲。

　　LG問題頻發(fā)

　　告別2011，LG走過了其在華的第18個年頭。勞資糾紛，這一敏感詞匯如今成了這家穩(wěn)健企業(yè)的年終注腳。

　　12月26日，LGD南京工廠發(fā)生勞資糾紛停工事件，部分中國工人因年終獎“瘦身”向LG發(fā)出抗議。據(jù)了解，引發(fā)不滿的原因有二：一是年終獎從前年的三個月工資縮水為去年的一個月工資;二是中韓籍員工相差近多倍的區(qū)別對待。

　　讓LG欣慰的是，事態(tài)很快得到平息。去年12月28日，在當(dāng)?shù)卣�府介入下，員工已經(jīng)返回工作崗位，生產(chǎn)線全部恢復(fù)正常，“代價”則是，承諾向員工發(fā)放月工資兩倍的年終獎。然而，LG可以用兩天時間叫停員工沖動的手，堵住員工憤怒的嘴，卻攔不住大家反思的心，如今問題頻發(fā)的LG到底怎么了?

　　就在南京爆發(fā)勞資糾紛停工前，LG在廈門與全球最大顯示器制造商之一臺灣冠捷集團(tuán)聯(lián)手投資、2011年剛剛?cè)脒x福建百強(qiáng)企業(yè)之一的合資企業(yè)樂捷顯示科技(廈門)有限公司停止運營;而在此之前的3個月，由于手機(jī)業(yè)務(wù)遭遇連續(xù)第六個季度虧損，市值淪落到其競爭對手HTC、諾基亞約三分之一水平，其設(shè)在北京的LG電子中國研發(fā)中心的手機(jī)研發(fā)部門已大動筋骨，原本150名員工中或?qū)⒅挥?0人轉(zhuǎn)入煙臺生產(chǎn)工廠，其余員工將隨著該研發(fā)部門一并消失在LG中國版圖中;不止如此，在2011年9月再度推遲廣州8.5代線的開工儀式后，廣州LGD高世代線至今仍未有進(jìn)展……

　　開源節(jié)流的背后，是使LG臉紅的業(yè)績。以液晶電視業(yè)務(wù)為例，目前全球液晶面板價格連續(xù)下滑，導(dǎo)致各大面板企業(yè)巨虧，其中LGD2011年第三財季營業(yè)虧損達(dá)到4920億韓元，約合4.346億美元，可謂“史上最虧季”。況且，雖然在全球市場上擁有13.4%的市場占有率，僅次于三星品牌，但LG在中國市場的表現(xiàn)不但比不過所有的中國品牌，同樣也追不上索尼、夏普甚至東芝等外資品牌。

　　“LG電子目前在中國的業(yè)務(wù)除了在中高端白電領(lǐng)域還可以外，其他業(yè)務(wù)都不盡如人意，家電下鄉(xiāng)等政策退出其實對外資品牌影響不大，但是LG電子也受到了很大的影響，這主要是因為LG電子將中國作為主要的面向歐美和亞太的出口制造基地，歐美市場的下滑也導(dǎo)致其在中國工廠的產(chǎn)能閑置，而其員工也必須根據(jù)市場需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。”在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，LG的傷風(fēng)感冒來得的確比其他企業(yè)更快一些。

　　“LG的抗壓性和抗凍能力相比其他公司要弱，這是它的個性。”羅清啟告訴新金融記者，作為后起新貴，LG既不是技術(shù)流也不是品質(zhì)派，有著明顯的軟肋，在世界級品牌里的溢價能力相對最弱。這意味著LG的價格是相對偏低的，提價是件困難的事。而這一特性最終又決定了LG對成本的高敏感度，形成了其在投資國人力資本投資較弱的特點。就這個角度而言，LG率先爆發(fā)勞資糾紛，提早出現(xiàn)過冬征兆其實并不意外。

　　中國式策略

　　自進(jìn)入中國起，LG先后進(jìn)行了多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但不論如何，堅持親華，發(fā)誓要和中國成為一家人，即“要做一家成功的中國企業(yè)，而不是在中國市場取得成功的外國企業(yè)。力爭實現(xiàn)生產(chǎn)的本土化、產(chǎn)品的本土化和人才的本土化”的本土化策略，始終未變。然而，不客氣地講，如今這卻更像是空談、笑話。至少，人才的本土化問題就并非無懈可擊。

　　LG廣被詬病的理由有二：一是中國員工很難進(jìn)入企業(yè)核心層，二是中方員工收入不如韓方員工高。

　　從公司架構(gòu)上看，LG在中國設(shè)有一個總裁，六個常務(wù)副總裁，每個常務(wù)副總裁管轄十余個部門，其中每個部門的決策者都是韓國人。按照貝葉思咨詢分析師宋銳的說法，雖然在實際執(zhí)行過程中，LG也確實起用了相當(dāng)一部分本土人才擔(dān)任LG在中國公司的中高層，但也給所謂的本土化人才設(shè)置了種種限制，“本土人才即使是管理層，也無法得到真正的實際權(quán)力，無法被給予充分的信任，缺乏真正施展才能的空間。”

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