生鮮零售領(lǐng)域，有一位不得不采訪到的投資人，他就是弘章資本的創(chuàng)始合伙人翁怡諾。
從1998到2002年，翁怡諾在中國最早的風(fēng)險投資基金開始了自己的投資生涯。他先后擔(dān)任三菱羅斯福投資基金投資董事、MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。2007年初，擔(dān)任中國國際金融有限公司(CICC)直接投資部的執(zhí)行總經(jīng)理。他曾經(jīng)主導(dǎo)或參與的投資項目包括遠(yuǎn)東宏信、連鎖企業(yè)天福茗茶、貝因美等海內(nèi)外上市公司。
直到2012年初，翁怡諾創(chuàng)立了專注于大消費領(lǐng)域的弘章資本，投資了家家悅、藍(lán)月亮、生鮮傳奇、錢大媽、悠派、燕之坊、好享家等項目。過去七年，翁怡諾率領(lǐng)弘章資本團(tuán)隊秉持著“用企業(yè)家精神思考，用合伙人方式共建”的中心理念不斷學(xué)習(xí)和研討環(huán)球商業(yè)巨頭的成長途徑。
翁怡諾對生鮮零售行業(yè)有著自己獨到的見解。他對宏觀的敬畏，對市場周期的理解，對細(xì)分品類周期的理解非常深刻。
實際上他從2007年就開始跟蹤家家悅。那時專注連鎖零售的投資機構(gòu)非常少，他形容當(dāng)時的狀態(tài)是“拔劍自顧心茫然”。“當(dāng)年投家家悅的時候，我剛剛創(chuàng)業(yè)不久，基本上把我們所有的錢全投進(jìn)去了，all in，對于跟蹤了5年多的項目，我還是很敢賭的。”翁怡諾說。弘章資本追求的風(fēng)格，是在自己認(rèn)知最深、特別懂的生意上下大注。
億歐近期，從生鮮行業(yè)趨勢判斷、生鮮零售領(lǐng)域存在的機會、如何做研究、投資方法論的角度，采訪了翁怡諾。在接受億歐采訪時，翁怡諾對好幾個問題本身，提出了數(shù)次挑戰(zhàn)。“很多問題本身需要界定概念”。哪怕說出了一個和他觀點相符，但是推倒過程不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，他都提出了糾正。
這也是弘章資本的研究方法論，講究獨立思考、深度思考。“我們盡量做到，不輕易相信別人的說法，保持獨立性的判斷。令他非常驕傲的是，絕大部分的投資，都是基于長期預(yù)判的、跟蹤的結(jié)果。
他認(rèn)為，零售本質(zhì)上是兩個生意，一端叫搶流量，一端叫供應(yīng)鏈。搶流量，無論流量形態(tài)怎么改變，都是在滿足消費者需求。最后從長期競爭的結(jié)果來看，大多數(shù)零售業(yè)的內(nèi)核競爭力往往都是供應(yīng)鏈掙錢。
以下是億歐對翁怡諾的專訪。
一、生鮮
1、關(guān)于前置倉
億歐：如何看待現(xiàn)在的前置倉模式?投資人的邏輯是什么?未來會產(chǎn)生怎樣的商業(yè)變局?
翁怡諾： 我說說我對前置倉的理解。大背景其實還是流量成本的效率問題。B2C電商驗證出來以后，快速的中心化，導(dǎo)致流量成本越來越高。從兩年前開始，線上獲新客的成本已經(jīng)非常高了，通過造節(jié)和品牌，已經(jīng)很難再拉新。在這個背景下，零售商也好，平臺也好，都試圖干一件事情，就是尋找到更多的便宜流量。
線上的流量貴了以后，大家的視野是往線下看的。我們發(fā)現(xiàn)，線下本地化基于LBS的服務(wù)，他的流量、獲客成本反而更低，而且有些場景可以即時滿足消費者。比如說餐飲的獲客成本就會比零售低。
所以大家又形成了一個到線下找流量的思路。也就是說，我要解決最后一公里的高效率的問題，前置倉就變成一種可能性。從大倉統(tǒng)配到前置倉，前置倉實現(xiàn)對消費者訂單的交付，這樣我可以把最后一公里的效率做到最極致，這就是整套邏輯。
前置倉又分成了兩個流派。一派以盒馬這類的大前置倉為代表，倉店一體。盒馬，弘章資本對它的定義是雙向流量的服務(wù)型零售。它既有人到店的邏輯，也有商品到家的邏輯。不過，盒馬的密度還不夠，它當(dāng)時設(shè)計的是三公里的密度。同時，盒馬的到家有一個非常剛性的8-10元的服務(wù)成本，導(dǎo)致了它的定位是中高端的。也就是說，如果客單價是100元以上，我就能夠化解末端配送剛性成本。所以盒馬實際上變成了往精品定位的路線去設(shè)計。
所以另一派就是更加高密度的前置倉，以叮咚買菜、樸樸超市模型為代表。實際上，把三公里的范圍又縮小到一公里，也就是說，主要滿足社區(qū)2000-3000戶居民日常的生鮮需求。
生鮮傳奇是明店，高密度前置倉是暗店。暗店的流量獲取，是通過運營、更精準(zhǔn)的小區(qū)營銷，給消費者30分鐘到家服務(wù)的更好體驗。這一套玩法，特別對于很多都市女性來說是有一定價值的。比如現(xiàn)在天熱她就不想出門買菜，快速配送日常菜品的需求能夠得到滿足，足不出戶是有吸引力的。所以有相當(dāng)一部分的社區(qū)生鮮流量，實際上轉(zhuǎn)換到前置倉模型里。
我認(rèn)為這種需求是非常剛性的。用戶一旦用慣了以后，會很難改變。當(dāng)然用戶也不會不去線下門店購物了，門店場景總是成立的，只是效率變低，被不斷分流了。從高效方便的角度來說，前置倉某種程度上又分流了傳統(tǒng)的社區(qū)商業(yè)。
不過，一個暗倉的運營成本也非常高，分揀、人員也不少，所以并不能實現(xiàn)人效的優(yōu)化。而且他的客單價其實也是很低的。在上海就出現(xiàn)了一個有意思的情況，周一到周五用叮咚買菜，周末用盒馬鮮生。
會不會是泡沫這個問題，目前靜態(tài)的單倉是算不過來賬的，所以我們需要用更動態(tài)的視角去看前置倉，這里面可能會有一些變量發(fā)生變化，導(dǎo)致這個模型就會不一樣。比如供應(yīng)鏈的提升;比如加品類的邏輯;比如通過內(nèi)容，更精準(zhǔn)的菜譜推薦，留住消費者......這些都有可能在未來改變某個變量，使得這個模型變得可行。這里面可優(yōu)化的東西其實非常多。
投資人的投資邏輯是什么?很簡單，哪里有這么快獲得流量的方式，當(dāng)然是值得投。不過流量戰(zhàn)爭是很殘酷的，所有的零售商的本質(zhì)都是在區(qū)域里絕對的流量爭奪。區(qū)域里絕對流量爭奪的意思，就是非生即死，這里面只有熬死別人的邏輯。這和線下的密度是一樣的，先跳出來的人會有先發(fā)優(yōu)勢，然后它能夠不斷迭代供應(yīng)鏈。這其實跟線下零售也沒有什么區(qū)別�？纯凑l先跑出門店數(shù)，誰把供應(yīng)鏈做出來。前置倉實際上也是線下的暗店，從引流方式是從“人去場景里”，變成了“通過運營獲客，再做到家服務(wù)”，這和線下明店沒有本質(zhì)區(qū)別。
2、關(guān)于社區(qū)生鮮
億歐： 主流社區(qū)生鮮店都在一二線城市，三四線城市目前也有一些生鮮興起的苗頭，你覺得低線城市生鮮零售品牌還有機會嗎，為什么?
翁怡諾： 3到4線城市肯定是有機會，有很多很多機會。其實就像我剛才說的零售之戰(zhàn)是什么?它實際上是一個非常區(qū)域性的戰(zhàn)爭，但是在這個小區(qū)域里，它是一個非生即死，絕對的流量競爭。
什么意思呢?甚至可以小到一個四線城市，如果你能把這個城市壟斷，其實市場也很大。中國這么大，這么多城市，從來沒有一個業(yè)態(tài)能夠在全國完全通用，至少目前還沒有。
3、關(guān)于品類和店型
億歐：小店模型和大店模型，直接競爭會怎么樣?哪種模式更具有殺傷力?
翁怡諾： 從零售經(jīng)營的角度，小意味著更快，特別是加盟模式，可復(fù)制的速度會更快。再加上選址容易，本質(zhì)上會變成供應(yīng)鏈模式S2B2C。
那大店模型的優(yōu)勢是什么?它的單店模型其實要比小店模型更強。它更穩(wěn)定、流量獲取的能力理論上也應(yīng)該更強。但是它的劣勢就是開得慢，選址壓力很大。所以有好有不好。小店開在大店旁邊，大店必然會搶小店生意。但是數(shù)量更多的小店，也可能圍獵一個大店。這都是很正常的商業(yè)博弈。
舉個例子，你原來開社區(qū)店，突然在你旁邊開了一個大賣場，一下子周圍的社區(qū)店全都非常難受了，因為流量被吸走了。但是社區(qū)店不斷克服，不斷把商品做好，好好經(jīng)營，五年以后大賣場被小店熬死了。
本質(zhì)上我相信，很多商業(yè)上的流派都是成立的，不存在一個絕對的模型是王道，能統(tǒng)一天下，是武林霸主，我完全不認(rèn)同會出現(xiàn)這樣的任何一個模型�？炫c慢也是相對的。開得快，其實對它的供應(yīng)鏈匹配能力和要求是非常高的。直營有直營的好處，加盟有加盟的好處，合伙人有合伙人的好處，但任何事物都有兩面性。合伙人也是雙刃劍，直營也有弊端，加盟弊端就更多了。
所以你最后選了哪一種商業(yè)形態(tài)，和創(chuàng)始人的初心、心性、運營能力、DNA都是相匹配的。生鮮傳奇王衛(wèi)是做傳統(tǒng)超市出身的，他對直營有天然的經(jīng)營理念和哲學(xué)，他高度相信標(biāo)準(zhǔn)化。他相信，合伙人制要有限度地做，阿米巴經(jīng)營不能太松。
這幾種模型都特別有意思，這里面沒有絕對的好壞。它只是一個經(jīng)營哲學(xué)的差異，反正每個人都打好自己的仗就OK了。
4、關(guān)于菜市場代運營
億歐：如何看待菜市場代運營，他們創(chuàng)造了怎樣的價值，這個價值的周期有多長?
翁怡諾： 菜市場代運營思路上還是有點意思的，菜市場本身有它天然的消費者，代運營把線下菜場進(jìn)一步數(shù)據(jù)化，也做到家的服務(wù)。但如果自營比例很少，其實也只是相當(dāng)于二房東，所謂的賦能還是租金模型。
它到底能創(chuàng)造什么樣的價值，取決于經(jīng)營能力。但本質(zhì)上到家這條線，成本還是很高的。如果一定要創(chuàng)新的話，還是應(yīng)該在品類和自營上下功夫。如果只是輕的模型，有一定的意義，但意義不是特別大。
最后零售都是兩個生意，一端叫搶流量，一端叫供應(yīng)鏈。搶流量，無論你流量形態(tài)怎么改變，就算你流量形態(tài)很火、很花哨，也很難掙到錢。最后從現(xiàn)金流維度去看，真正能掙到錢的，都是供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化迭代的結(jié)果。零售的內(nèi)核最后都是供應(yīng)鏈掙錢。
5、生鮮未來變局
億歐： 未來3-5年，社區(qū)生鮮店、菜市場、商超、前置倉、社區(qū)拼團(tuán)，如何瓜分生鮮市場?市場會發(fā)生什么樣的整合?
翁怡諾： 首先這個問題，需要界定是哪里的零售。因為中國這么大，它的城市分布非常不均。如果從趨勢上來看，一線市場的到家服務(wù)，量可能還是很大的，但它不可能絕對替代線下場景;從增長角度來看，到家服務(wù)還是會增長，線下會被分流，日子很難過。
其實互相都是分流的，反正需求就這么多。如果我猜的話，3-5年，一線城市的零售大家都不會賺錢。因為互相分流，誰也形不成規(guī)模壟斷效應(yīng)，所以這場戰(zhàn)爭是沒有終結(jié)的，沒有誰會真的現(xiàn)金流勝出。
反觀低線市場，比如說3-5線市場。目前傳統(tǒng)的到店的場景，甚至大賣場都還是很紅火的。
如果以3-5年的時間來看，我甚至認(rèn)為還是大賣場高速發(fā)展的一個階段。低線市場其實恰恰不需要那么先進(jìn)的生活方式的改變。什么流量、什么騎手，人群居住的高度分散，送貨上門還不虧死。所以很多到家服務(wù)，一定要跟人口居住的密度有關(guān)，只有密度效率高，才有可能算得過來賬。
所以3-5線還是適合人到線下場景里的零售模式。3-5線市場，目前還是非常傳統(tǒng)的，挺好，大賣場都還可以開好多。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，很多靠譜的現(xiàn)代零售商都還沒有去。所以3-5線根本談不上智能化、服務(wù)化。先有人賣點正品貨過去解放消費者，就已經(jīng)很好了。
億歐：菜市場未來會慢慢被替代嗎?
翁怡諾： 不會的，我們研究發(fā)現(xiàn)了一件很好玩的事情。弘章資本做了一份北京菜市場的演化研究。首先菜場發(fā)生變化，是由于城市的對外擴張。原來城市小，然后大家都不斷的建城，變成了一個巨型城市。中間一些傳統(tǒng)菜市場，階段性被消亡掉了。但研究下來的結(jié)果是，在同樣的類似或者周邊的地方，又會開出一個菜場。原因是，菜市場遷出去了，過一段時間大家都受不了了，還是需要菜市場，于是菜市場又開回來了。
我們只看到非常少的現(xiàn)象是在威海，我們投的家家悅，因為它的密度太高了，所以導(dǎo)致了菜場真的沒了。家家悅在本地能夠經(jīng)營各種業(yè)態(tài)，就變成這樣的一個形式。所以零售就是區(qū)域上絕對的流量競爭。
億歐：市場會發(fā)生什么樣的整合?是單獨的某一種模式，都可能跑出第一名。還是說，原來的各種存量，也會發(fā)展到家服務(wù)、或者社區(qū)拼團(tuán)。
翁怡諾： 到家服務(wù)，在1-1.5線城市，會發(fā)展得比較快。像現(xiàn)在叮咚也去了杭州、蘇州，這些1.5線城市，會快速點燃戰(zhàn)場。
社區(qū)拼團(tuán)，我覺得它是一種零售的補充，或者說過渡性形態(tài)。我認(rèn)為，線下有連鎖門店的零售商，他在拼團(tuán)基礎(chǔ)上可以做一些對接和新嘗試。比如說預(yù)售制、發(fā)展一些團(tuán)長，因為他有供應(yīng)鏈。它跟純做拼團(tuán)的企業(yè)相比，最大的差異是，純做平臺的團(tuán)隊，搶流量的水平還可以，但是供應(yīng)鏈都很弱。
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