兩年前，正值盛夏，阿里巴巴董事局主席馬云在人群簇?fù)碇�，首�?ldquo;巡視”盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）上海金橋店。駐足在海鮮池的時(shí)候，饒有興致的馬云還捧起一只帝王蟹。攝影師拍攝的這一幕照片火爆網(wǎng)絡(luò)，盒馬也名噪一時(shí)。
馬云在參觀時(shí)問盒馬CEO侯毅：“按照這種模式，盒馬鮮生可以開多少個(gè)店？”侯毅回答，“如果把一線城市和省會(huì)城市都算在內(nèi)，可以開2000家。”
時(shí)隔不足兩年，盒馬關(guān)閉了昆山一家門店，這是盒馬開店150家之后，首次閉店。盒馬回應(yīng)稱，做零售沒有百分百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好，差的也要及時(shí)調(diào)整。
三年以來，不僅互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局“生鮮超市+餐飲”，永輝、大潤發(fā)、新華都、物美、蘇寧、聯(lián)華、步步高等傳統(tǒng)商超也紛紛入局。
彼時(shí)，以盒馬為代表的“生鮮超市+餐飲”模式，伴隨新零售風(fēng)口，攪動(dòng)實(shí)體門店和生鮮消費(fèi)市場(chǎng)。
關(guān)注生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)、供、銷、端環(huán)節(jié)項(xiàng)目投資的星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌認(rèn)為，盒馬依靠阿里資本和巨大流量，也沒有保持一路狂奔的姿態(tài)，主要問題是生鮮果蔬、日常農(nóng)產(chǎn)品及快消品等做成精品，商業(yè)模式相對(duì)較“重”，價(jià)值增值很難從成本和供應(yīng)效率上體現(xiàn)出來。
進(jìn)入2019年以來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭以生鮮+餐飲+即時(shí)配送的零售模式，或停業(yè)調(diào)改，或開店遇阻，它們?cè)谏崦癖家欢螘r(shí)間后，“踩下”急剎車。
關(guān)店
“線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售起來。”2016年，馬云在杭州舉辦的云棲大會(huì)上說，從明年起，阿里巴巴將不再提出電子商務(wù)這一概念，線上、線下和物流結(jié)合在一起創(chuàng)造出新零售時(shí)代。
當(dāng)年年底開出第一家門店的盒馬，便是阿里開啟新零售時(shí)代的嘗試。
次年，馬云和阿里高管們“站臺(tái)”的盒馬，被媒體捧為線下新零售創(chuàng)新樣品，布局B2C生鮮零售也成為熱潮。
一時(shí)，家樂福的極鮮工坊、新華都的海物會(huì)、步步高的鮮食演義、百聯(lián)的RISO系食、大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮、聯(lián)華的精選未來店、復(fù)華集團(tuán)旗下的地球港、本來生活實(shí)體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮等，“生鮮超市+餐飲”模式遍地開花。
彼時(shí)的侯毅說，“目前，盒馬鮮生正處在‘舍命狂奔’的狀態(tài)，只要有地方，有成熟的社區(qū)，就能開店。”
2018年12月12日，盒馬武漢帝斯曼廣場(chǎng)店開業(yè)，這是盒馬第100家門店。甚至，侯毅高調(diào)宣布，未來盒馬要開1000家門店。
把100家、1000家作為拓店目標(biāo)的不僅是盒馬。據(jù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的公開報(bào)道顯示，2018年，超級(jí)物種曾計(jì)劃開店100家；同年，京東7FRESH宣稱未來3-5年開設(shè)1000家門店；小象生鮮也曾流出“2018年開出20家店，2019年開出50家店”的目標(biāo)。
但是，曾經(jīng)的豪言壯語尚未散去，背后的困境接踵而至。
2019年4月，美團(tuán)旗下新零售業(yè)態(tài)小象生鮮位于常州、無錫的門店關(guān)閉。美團(tuán)回應(yīng)稱，小象生鮮正在進(jìn)行試點(diǎn)期內(nèi)的調(diào)整。一個(gè)月后，蘇州昆山吾悅廣場(chǎng)的盒馬門店閉店，這是盒馬開店150家之后，首次關(guān)店。
2019年4月，侯毅坦言，“此前，盒馬舍命狂奔，肯定會(huì)有開過頭的（情況），開過頭就調(diào)整。”
金沙江創(chuàng)投合伙人楊志偉曾向人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道表示，新零售、盒馬模式、無人零售等風(fēng)口，是“水到渠成”的事情。如今，流量變得越來越貴，客戶的消費(fèi)體驗(yàn)要求越來越高，場(chǎng)景化消費(fèi)也越來越多，當(dāng)阿里、京東等電商發(fā)展到一定階段后，其瓶頸在于消費(fèi)體驗(yàn)無法滿足，而場(chǎng)景化消費(fèi)在線下才能滿足，只有把線上、線下融合打通才可能解決體驗(yàn)約束、場(chǎng)景的問題。
楊志偉認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)到電商，再從電商回到實(shí)體店是一個(gè)螺旋式發(fā)展過程。絕對(duì)不是說線上到了線下，或者線下到了線上，他們必須提升讓1+1大于2，提升新零售、新消費(fèi)體驗(yàn)、新商業(yè)模式。“螺旋式發(fā)展的過程和技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接，大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)息息相關(guān)，這些基礎(chǔ)設(shè)施帶來了行業(yè)變革和新O2O融合機(jī)會(huì)。”楊志偉說。
“填坑之戰(zhàn)”
但在生鮮創(chuàng)業(yè)者王志飛看來，雖然生鮮零售高頻剛需，GMV也非常大，看上去并不是那么“美好”。
“阿里的生鮮零售沒做起來，因?yàn)樯唐穬r(jià)格昂貴。”曾在阿里集團(tuán)任職過的王志飛說，盒馬是餐飲結(jié)合，賣高檔海鮮和烹飪，客戶偶爾體驗(yàn)，并非高頻，“生鮮行業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)改變行業(yè)效率，但供應(yīng)鏈成本和流量依舊是個(gè)難題。”
侯毅在談到當(dāng)下“生鮮超市+餐飲”模式將餐飲作為新零售標(biāo)配時(shí)表示，“一定酸甜苦辣，各有各的收獲”。
侯毅坦言，“在市中心做餐飲很好，因?yàn)橹形缬写罅康娜巳簛頃?huì)吃飯，但你去了社區(qū)，你發(fā)現(xiàn)周一到周五中午，餐飲生意很差。這個(gè)時(shí)候，你就得反思在哪一類商圈的店，我們要高配餐飲；在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。”
2019年伊始，盒馬開始布局“一大四小”門店體系。即盒馬鮮生以4000平米以上的大店擔(dān)當(dāng)“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
以前，盒馬選址以人氣旺、核心區(qū)域型商圈為主，比鄰高端社區(qū)，方便做縱深客群經(jīng)營，保證相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)力和客流。其消費(fèi)人群畫像集中于有房、有車一族，占客戶比重為65%~70%，平均消費(fèi)力能力高。過往，盒馬對(duì)自身客戶群的定位是對(duì)價(jià)格不敏感，對(duì)品質(zhì)、新鮮有高要求的群體。
“大多數(shù)人還是價(jià)格敏感性驅(qū)動(dòng)，在打中高端市場(chǎng)的時(shí)候，難度較大。”楊歌說，忠實(shí)客戶相對(duì)還比較少，大多數(shù)人群都是嘗鮮。
在楊歌看來，類盒馬模式的“生鮮超市+餐飲”業(yè)態(tài)，多是通過“包裝”做獨(dú)立零售品牌、高級(jí)連鎖門店及生鮮產(chǎn)品。中高端、高質(zhì)量的門店及蔬果生鮮模式要在產(chǎn)品的高效物流倉儲(chǔ)及細(xì)化管理上下功夫。
眾海投資副總裁張燁秋向人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道表示，目前，生鮮零售市場(chǎng)高度分散，但各個(gè)玩家仍然有利可圖，是一個(gè)具備顛覆可能性和價(jià)值的行業(yè)。“從品類來看，生鮮品類是一個(gè)高購買頻次且在一定區(qū)域內(nèi)具備馬太效應(yīng)，容易規(guī)模提速。 另外，近幾年下游互聯(lián)網(wǎng)滲透率足夠高，上游隨著物流和冷鏈資源、技術(shù)的完善，借助互聯(lián)網(wǎng)顛覆，原有行業(yè)在這幾年也看到曙光，一旦這個(gè)模式成立，不僅僅只賣生鮮。”
在楊歌看來，生鮮零售店通常有五種成本，商品的采購經(jīng)銷成本、倉儲(chǔ)成本、物流成本，店面和倉儲(chǔ)工作人員的運(yùn)營管理成本（一般來講，小店3個(gè)人左右，大店則5到10個(gè)人，一般的小型倉3到6個(gè)人，大型倉在20人以上），以及金融成本。
楊歌算了一筆賬，在中國二三線城市，中小體量門店通常在50到100平米，甚至低于50平米，SKU在千種以上，客單均價(jià)低于30元，平均耗損率在5%~10%，店員四個(gè)人左右，每個(gè)店員月工資大概2000到2500元，每月銷售額在5至10萬。
“小店客單價(jià)很低，平均在30塊錢以下，但消費(fèi)頻次高，這樣的話，一個(gè)店的流水做到月銷售額10萬就是極端了。”楊歌說。
楊歌說，小型創(chuàng)業(yè)公司做不到這點(diǎn)，小公司在系統(tǒng)管理和人員招聘、金融層面、供應(yīng)鏈的成熟及成本上都有劣勢(shì)。
侯毅毫不避諱地說，新零售有很多坑需要去改變，需要進(jìn)行“零售填坑之戰(zhàn)”。他直言，“我們也在反思，盒馬的商品是不是最佳的商業(yè)模式？”
盈利困局
有券商人士認(rèn)為，至于盒馬，其自2016年開出第一家門店至今，單店盈利始終是其難以逾越的鴻溝。
近期，三江購物在《三江購物俱樂部股份有限公司關(guān)于全資子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓暨關(guān)聯(lián)交易的公告》中稱，將出售子公司浙海華地給杭州盒馬；同時(shí)，浙海華地營業(yè)收入占三江購物2018年?duì)I業(yè)收入的比例為7.00%。
這里，浙海華地是盒馬原來在浙江地區(qū)的加盟商，共有4家盒馬門店。而三江購物2018年?duì)I收為41.33億，由此不難算出浙海華地營收約為2.89億。另外，2018年浙海華地凈利潤為-2349.14萬元，這也不難看出4家盒馬門店的虧損狀態(tài)。
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