兩年前,正值盛夏,阿里巴巴董事局主席馬云在人群簇?fù)碇,首?ldquo;巡視”盒馬鮮生(以下簡稱盒馬)上海金橋店。駐足在海鮮池的時(shí)候,饒有興致的馬云還捧起一只帝王蟹。攝影師拍攝的這一幕照片火爆網(wǎng)絡(luò),盒馬也名噪一時(shí)。
馬云在參觀時(shí)問盒馬CEO侯毅:“按照這種模式,盒馬鮮生可以開多少個(gè)店?”侯毅回答,“如果把一線城市和省會(huì)城市都算在內(nèi),可以開2000家。”
時(shí)隔不足兩年,盒馬關(guān)閉了昆山一家門店,這是盒馬開店150家之后,首次閉店。盒馬回應(yīng)稱,做零售沒有百分百的事情,尤其門店規(guī)模上去了,好的要更好,差的也要及時(shí)調(diào)整。
三年以來,不僅互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局“生鮮超市+餐飲”,永輝、大潤發(fā)、新華都、物美、蘇寧、聯(lián)華、步步高等傳統(tǒng)商超也紛紛入局。
彼時(shí),以盒馬為代表的“生鮮超市+餐飲”模式,伴隨新零售風(fēng)口,攪動(dòng)實(shí)體門店和生鮮消費(fèi)市場(chǎng)。
關(guān)注生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)、供、銷、端環(huán)節(jié)項(xiàng)目投資的星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌認(rèn)為,盒馬依靠阿里資本和巨大流量,也沒有保持一路狂奔的姿態(tài),主要問題是生鮮果蔬、日常農(nóng)產(chǎn)品及快消品等做成精品,商業(yè)模式相對(duì)較“重”,價(jià)值增值很難從成本和供應(yīng)效率上體現(xiàn)出來。
進(jìn)入2019年以來,互聯(lián)網(wǎng)巨頭以生鮮+餐飲+即時(shí)配送的零售模式,或停業(yè)調(diào)改,或開店遇阻,它們?cè)谏崦癖家欢螘r(shí)間后,“踩下”急剎車。
關(guān)店
“線下的企業(yè)必須走到線上去,線上的企業(yè)必須走到線下來,線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起,才能真正創(chuàng)造出新的零售起來。”2016年,馬云在杭州舉辦的云棲大會(huì)上說,從明年起,阿里巴巴將不再提出電子商務(wù)這一概念,線上、線下和物流結(jié)合在一起創(chuàng)造出新零售時(shí)代。
當(dāng)年年底開出第一家門店的盒馬,便是阿里開啟新零售時(shí)代的嘗試。
次年,馬云和阿里高管們“站臺(tái)”的盒馬,被媒體捧為線下新零售創(chuàng)新樣品,布局B2C生鮮零售也成為熱潮。
一時(shí),家樂福的極鮮工坊、新華都的海物會(huì)、步步高的鮮食演義、百聯(lián)的RISO系食、大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮、聯(lián)華的精選未來店、復(fù)華集團(tuán)旗下的地球港、本來生活實(shí)體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮等,“生鮮超市+餐飲”模式遍地開花。
彼時(shí)的侯毅說,“目前,盒馬鮮生正處在‘舍命狂奔’的狀態(tài),只要有地方,有成熟的社區(qū),就能開店。”
2018年12月12日,盒馬武漢帝斯曼廣場(chǎng)店開業(yè),這是盒馬第100家門店。甚至,侯毅高調(diào)宣布,未來盒馬要開1000家門店。
把100家、1000家作為拓店目標(biāo)的不僅是盒馬。據(jù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的公開報(bào)道顯示,2018年,超級(jí)物種曾計(jì)劃開店100家;同年,京東7FRESH宣稱未來3-5年開設(shè)1000家門店;小象生鮮也曾流出“2018年開出20家店,2019年開出50家店”的目標(biāo)。
但是,曾經(jīng)的豪言壯語尚未散去,背后的困境接踵而至。
2019年4月,美團(tuán)旗下新零售業(yè)態(tài)小象生鮮位于常州、無錫的門店關(guān)閉。美團(tuán)回應(yīng)稱,小象生鮮正在進(jìn)行試點(diǎn)期內(nèi)的調(diào)整。一個(gè)月后,蘇州昆山吾悅廣場(chǎng)的盒馬門店閉店,這是盒馬開店150家之后,首次關(guān)店。
2019年4月,侯毅坦言,“此前,盒馬舍命狂奔,肯定會(huì)有開過頭的(情況),開過頭就調(diào)整。”
金沙江創(chuàng)投合伙人楊志偉曾向人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道表示,新零售、盒馬模式、無人零售等風(fēng)口,是“水到渠成”的事情。如今,流量變得越來越貴,客戶的消費(fèi)體驗(yàn)要求越來越高,場(chǎng)景化消費(fèi)也越來越多,當(dāng)阿里、京東等電商發(fā)展到一定階段后,其瓶頸在于消費(fèi)體驗(yàn)無法滿足,而場(chǎng)景化消費(fèi)在線下才能滿足,只有把線上、線下融合打通才可能解決體驗(yàn)約束、場(chǎng)景的問題。
楊志偉認(rèn)為,傳統(tǒng)零售業(yè)到電商,再從電商回到實(shí)體店是一個(gè)螺旋式發(fā)展過程。絕對(duì)不是說線上到了線下,或者線下到了線上,他們必須提升讓1+1大于2,提升新零售、新消費(fèi)體驗(yàn)、新商業(yè)模式。“螺旋式發(fā)展的過程和技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接,大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)息息相關(guān),這些基礎(chǔ)設(shè)施帶來了行業(yè)變革和新O2O融合機(jī)會(huì)。”楊志偉說。
“填坑之戰(zhàn)”
但在生鮮創(chuàng)業(yè)者王志飛看來,雖然生鮮零售高頻剛需,GMV也非常大,看上去并不是那么“美好”。
“阿里的生鮮零售沒做起來,因?yàn)樯唐穬r(jià)格昂貴。”曾在阿里集團(tuán)任職過的王志飛說,盒馬是餐飲結(jié)合,賣高檔海鮮和烹飪,客戶偶爾體驗(yàn),并非高頻,“生鮮行業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)改變行業(yè)效率,但供應(yīng)鏈成本和流量依舊是個(gè)難題。”
侯毅在談到當(dāng)下“生鮮超市+餐飲”模式將餐飲作為新零售標(biāo)配時(shí)表示,“一定酸甜苦辣,各有各的收獲”。
侯毅坦言,“在市中心做餐飲很好,因?yàn)橹形缬写罅康娜巳簛頃?huì)吃飯,但你去了社區(qū),你發(fā)現(xiàn)周一到周五中午,餐飲生意很差。這個(gè)時(shí)候,你就得反思在哪一類商圈的店,我們要高配餐飲;在哪一類商圈的店,我們要低配餐飲。”
2019年伊始,盒馬開始布局“一大四小”門店體系。即盒馬鮮生以4000平米以上的大店擔(dān)當(dāng)“一大”的模式,覆蓋購物中心,模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小,分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
以前,盒馬選址以人氣旺、核心區(qū)域型商圈為主,比鄰高端社區(qū),方便做縱深客群經(jīng)營,保證相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)力和客流。其消費(fèi)人群畫像集中于有房、有車一族,占客戶比重為65%~70%,平均消費(fèi)力能力高。過往,盒馬對(duì)自身客戶群的定位是對(duì)價(jià)格不敏感,對(duì)品質(zhì)、新鮮有高要求的群體。
“大多數(shù)人還是價(jià)格敏感性驅(qū)動(dòng),在打中高端市場(chǎng)的時(shí)候,難度較大。”楊歌說,忠實(shí)客戶相對(duì)還比較少,大多數(shù)人群都是嘗鮮。
在楊歌看來,類盒馬模式的“生鮮超市+餐飲”業(yè)態(tài),多是通過“包裝”做獨(dú)立零售品牌、高級(jí)連鎖門店及生鮮產(chǎn)品。中高端、高質(zhì)量的門店及蔬果生鮮模式要在產(chǎn)品的高效物流倉儲(chǔ)及細(xì)化管理上下功夫。
眾海投資副總裁張燁秋向人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道表示,目前,生鮮零售市場(chǎng)高度分散,但各個(gè)玩家仍然有利可圖,是一個(gè)具備顛覆可能性和價(jià)值的行業(yè)。“從品類來看,生鮮品類是一個(gè)高購買頻次且在一定區(qū)域內(nèi)具備馬太效應(yīng),容易規(guī)模提速。 另外,近幾年下游互聯(lián)網(wǎng)滲透率足夠高,上游隨著物流和冷鏈資源、技術(shù)的完善,借助互聯(lián)網(wǎng)顛覆,原有行業(yè)在這幾年也看到曙光,一旦這個(gè)模式成立,不僅僅只賣生鮮。”
在楊歌看來,生鮮零售店通常有五種成本,商品的采購經(jīng)銷成本、倉儲(chǔ)成本、物流成本,店面和倉儲(chǔ)工作人員的運(yùn)營管理成本(一般來講,小店3個(gè)人左右,大店則5到10個(gè)人,一般的小型倉3到6個(gè)人,大型倉在20人以上),以及金融成本。
楊歌算了一筆賬,在中國二三線城市,中小體量門店通常在50到100平米,甚至低于50平米,SKU在千種以上,客單均價(jià)低于30元,平均耗損率在5%~10%,店員四個(gè)人左右,每個(gè)店員月工資大概2000到2500元,每月銷售額在5至10萬。
“小店客單價(jià)很低,平均在30塊錢以下,但消費(fèi)頻次高,這樣的話,一個(gè)店的流水做到月銷售額10萬就是極端了。”楊歌說。
楊歌說,小型創(chuàng)業(yè)公司做不到這點(diǎn),小公司在系統(tǒng)管理和人員招聘、金融層面、供應(yīng)鏈的成熟及成本上都有劣勢(shì)。
侯毅毫不避諱地說,新零售有很多坑需要去改變,需要進(jìn)行“零售填坑之戰(zhàn)”。他直言,“我們也在反思,盒馬的商品是不是最佳的商業(yè)模式?”
盈利困局
有券商人士認(rèn)為,至于盒馬,其自2016年開出第一家門店至今,單店盈利始終是其難以逾越的鴻溝。
近期,三江購物在《三江購物俱樂部股份有限公司關(guān)于全資子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓暨關(guān)聯(lián)交易的公告》中稱,將出售子公司浙海華地給杭州盒馬;同時(shí),浙海華地營業(yè)收入占三江購物2018年?duì)I業(yè)收入的比例為7.00%。
這里,浙海華地是盒馬原來在浙江地區(qū)的加盟商,共有4家盒馬門店。而三江購物2018年?duì)I收為41.33億,由此不難算出浙海華地營收約為2.89億。另外,2018年浙海華地凈利潤為-2349.14萬元,這也不難看出4家盒馬門店的虧損狀態(tài)。
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