零售戰(zhàn)略分析主要基于利潤目標模型（通常被稱為杜邦公式，這里稱為“零售戰(zhàn)略利潤目標模型”）
零售戰(zhàn)略利潤目標模型
如上模式，等式右邊是企業(yè)最關注的凈資產(chǎn)利潤率，是由等式左邊的三組指標（分子式）聯(lián)合作用的結果。假設其他兩組不變，提高某一組指標，就能夠形成一種零售戰(zhàn)略思路。
提高凈利潤和凈銷售額的比率，是“高毛利率戰(zhàn)略”。
選擇這一戰(zhàn)略的一般是精品百貨企業(yè)。其消費人群對價格敏感性較低，毛利率可以做得很高，零售企業(yè)在服務上的關鍵是提供極致顧客體驗。
提高凈銷售額與總資產(chǎn)之間的比率，是“高周轉(zhuǎn)水平戰(zhàn)略”。這個比率越高，表明同樣的資產(chǎn)完成了更高的銷售額。
高周轉(zhuǎn)模型的典型代表就是大賣場。大賣場的高周轉(zhuǎn)體現(xiàn)了其精益化管理的水平，一般其零售經(jīng)營系統(tǒng)需要在信息系統(tǒng)的支撐下完成更高的周轉(zhuǎn)。
這種零售戰(zhàn)略在新零售時代，體現(xiàn)在通過大數(shù)據(jù)的運用，在提升周轉(zhuǎn)率的同時，能夠減少存貨和缺貨狀況，從而提升整體經(jīng)營效率。
在傳統(tǒng)零售時代，有生命力的企業(yè)主要選擇以上兩種戰(zhàn)略模型：“精品百貨戰(zhàn)略”，即高毛利、低周轉(zhuǎn)和“大賣場戰(zhàn)略”，即高周轉(zhuǎn)的模型，價格比較便宜，商品薄利多銷。這兩種零售模式是最具有競爭力的。
第三個戰(zhàn)略是提高總資產(chǎn)對凈資產(chǎn)的比率，這是高杠桿戰(zhàn)略。從財務的角度來看便是提高“杠桿水平”。在零售戰(zhàn)略中，杠桿主要是為了實現(xiàn)市場覆蓋。
比如，現(xiàn)在零售企業(yè)常用的加盟連鎖，其核心就是用別人的企業(yè)家精神快速提升自己的經(jīng)營規(guī)模賺取利潤。
杠桿水平相當于一個放大器，可以放大“高毛利低周轉(zhuǎn)”“高周轉(zhuǎn)低毛利”兩種戰(zhàn)略各自的優(yōu)勢。
面對戰(zhàn)略模型，每一個零售企業(yè)到底如何去做，采用哪一類模型？蔣青云建議要根據(jù)所服務的市場，根據(jù)企業(yè)已有的能力做選擇。
以永輝的超級物種和盒馬鮮生為例，兩者都是生鮮領域的新零售企業(yè)，各自的定位和優(yōu)勢也是不同的。
盒馬鮮生因為有了阿里巴巴的資源扶持，擁有豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可以通過數(shù)據(jù)的運用，更好地提煉、洞察消費者需求，通過互聯(lián)網(wǎng)的運營提供更精準的服務。
而超級物種不同，永輝擅長做大賣場的運營，對生鮮品類的經(jīng)營經(jīng)驗豐富，擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應鏈。所以它切入新零售市場，會更強調(diào)產(chǎn)品本身的優(yōu)勢，生鮮品種，生鮮源產(chǎn)地，生鮮烹飪的味道。
不斷優(yōu)化零售服務組合
確定了零售戰(zhàn)略，企業(yè)需要更好的零售服務組合來實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。
“零售服務組合”作為一個學術名詞，主要包含了6個要素：
第一個是空間便利性，第二個是商品的組合，第三個是顧客等待的時間長短，第四個是購買批量的多寡；第五個是顧客服務水平；第六個是顧客信息咨詢的能力。
蔣青云選取了離家50米距離的便利店、離家1千米的超市和離家五六千米的大賣場三種不同的業(yè)態(tài)，分析了零售服務組合要素的不同配置。
以日常生活用品牙刷為例，如果緊急需要，通常去最近的便利店采購，它的品類有限，每一個品類的花色品種也有限，店員不需要提供什么服務。
但是在較遠的大賣場里，牙刷通常是成組出售的，選擇范圍大大豐富，消費者可以一站式采購，并馬上帶走，消費者還可以通過各類印刷和電子信息了解商品狀況，但不會享受高水平的現(xiàn)場服務。
超市的零售服務組合介于便利店和大賣場之間。
在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)基礎上，電商平臺則增加了服務組合的多樣性。
在新零售領域，服務組合優(yōu)化的重點是怎樣把最好的產(chǎn)品，在最好的時間和最好的場景下，傳遞給最正確的顧客。
前段時間盒馬發(fā)布消息，將推出“盒小馬”，在標準盒馬鮮生基礎上，設計出可以進駐大潤發(fā)連鎖賣場的零售模型，替代大潤發(fā)原有的生鮮品類和周邊品類服務。
這樣的服務組合在蔣青云看來，便是侯毅對于盒馬這一品牌的零售服務組合的升級，能夠充分發(fā)揮規(guī)�；瘍�(yōu)勢。
從零售到新零售，需要3Q革命
“今天，傳統(tǒng)零售業(yè)比以往任何時候都需要3Q革命”，3Q是智商IQ、情商EQ和逆商AQ的合稱，蔣青云將傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)向新零售實踐的障礙總結為“智商”低下、“情商”短缺、“逆商”用錯了方向。
傳統(tǒng)零售業(yè)迎接新零售的挑戰(zhàn)，首先要解決提升智商的問題。
企業(yè)的“智商”，在管理學上便是商業(yè)智能（Business Intelligence）：一個公司如何充分挖掘自己所擁有的信息資源，通過對信息的整合分析提高決策水平。
根據(jù)蔣青云的觀察，在電商崛起之前，傳統(tǒng)零售企業(yè)幾乎沒有能力運用內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息研判市場趨勢、洞察消費者行為，反倒是將數(shù)據(jù)拱手讓給咨詢公司，最終用購買咨詢公司服務的方式來提升管理經(jīng)營水平。
“這種數(shù)據(jù)管理水平的低能，對企業(yè)是一種極大的浪費”。蔣青云同時也明白，企業(yè)應對智商革命，最大的難點在人才的吸引上，需要重新設計激勵機制，這對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說是個極大的挑戰(zhàn)。
情商意味著對消費者的同理心，在新零售時代，則意味著更精準、更深刻的消費者洞察。
無論是中國的海底撈，還是美國的線上鞋業(yè)零售平臺Zappos，都是通過重新設計購物流程，優(yōu)化各個服務環(huán)節(jié)來提升顧客體驗。
隨著新零售發(fā)展新階段的來臨，情商提升的需求更為迫切。
“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。”2018年阿里巴巴收購高鑫零售，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任時的這句話，在蔣青云看來，是傳統(tǒng)零售業(yè)逆商用錯了方向的最佳注腳。
上海SMG旗下的“東方購物“，是電視購物的先驅(qū)企業(yè)，2006年開始營業(yè)，6年時間業(yè)績從0到突破100億，發(fā)展飛速。此后的6年里，業(yè)績卻一直徘徊不前，增長率持續(xù)走低。
當年東方購物的目標人群是上海退休在家的家庭主婦，55歲左右，不一定有觸網(wǎng)能力，但熟悉電話使用，具有家庭購物的決策權和相對較高的消費水平。
被她們看上的產(chǎn)品往往會成為爆款，因為她們的購物體驗能影響社區(qū)周邊有相似偏好的人。
但是10年之后，同樣是55歲的上海家庭主婦，她們的購物渠道已經(jīng)轉(zhuǎn)向了移動互聯(lián)網(wǎng)，在淘寶、微信上購物。
蔣青云認為，消費者購物渠道發(fā)生了遷移，但經(jīng)營者沒有及時跟進，及時響應，用戶流失不可避免。
營銷理論總是落后于營銷實踐
企業(yè)在新零售的實踐上狂奔突擊，留給理論研究者更多的是創(chuàng)新研究的緊迫感。
現(xiàn)代營銷學大師菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾說，營銷理論總是落后于營銷實踐。
蔣青云也認同，“這個我們不需要去悲觀，因為整個管理學就是這樣。營銷理論在新的時代，它的根本原理并沒有過時，只是它的視野，它的分析工具和管理工具需要與時俱進”。
應對新零售時代的營銷挑戰(zhàn)，蔣青云再次強調(diào)：
第一要懂顧客；
第二是想辦法通過所有資源的調(diào)用，來滿足顧客的需求，這涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略；
第三是用不斷的創(chuàng)新超越消費者的期望，實現(xiàn)營銷創(chuàng)新。
管理學，是在經(jīng)驗基礎之上，不斷提煉出體系和工具，來幫助企業(yè)家提升經(jīng)營效率。
經(jīng)由大量的企業(yè)實踐觀察和分析，研究者可能會形成一個理論架構。在理論架構基礎上，開放探討，讓實踐的方向更加準確，實踐的效益更加有把握，這是一個動態(tài)的過程。
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