數(shù)字化時代，中國的零售業(yè)面臨著深刻、復雜的變革。在新零售這個賽道上，老牌零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新興品牌都在狂奔。如何用歷史發(fā)展的眼光看向新零售企業(yè)，判斷它的長期價值，押注成功？
成立于2015年的峰瑞資本，在消費領域投出了360金融、三只松鼠、Uber Global、信良記、vphoto、植觀、三頓半等高成長性的企業(yè)。作為新零售50人，峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐接受了《商業(yè)評論》的采訪，詳述了他的投資理念和判斷邏輯。
春日陽光明媚的北京，亮馬橋外交大樓峰瑞資本的辦公室。身穿皮夾克、牛仔褲的李豐拉開會議室的玻璃門準備開啟一場會談，透明的會議室里早就有人等待他的出現(xiàn)。
提前抵達準備拍攝現(xiàn)場的我們，在5米外喊了他一聲“豐叔”，雖然素未謀面，李豐松開拉門的手，側(cè)身疾步上前，打招呼：“你好！你是？”
幾乎本能地接納陌生的機會、突發(fā)的信息，以一種自然積極的態(tài)度面對，這是李豐的風格。
尋找能創(chuàng)造長期價值的企業(yè)，信奉“做正確而非容易的事”，成立3年的峰瑞資本深耕消費、深科技和企業(yè)服務三大領域。
作為新零售50人，峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐接受了《商業(yè)評論》專訪。
這幾乎是一場聚焦在吃喝上的對話。圍繞峰瑞3年內(nèi)投資的消費品牌如三只松鼠（零食）、信良記（小龍蝦）、三頓半（咖啡），李豐分享了自己判斷新零售發(fā)展的底層邏輯和終局猜想，關(guān)于成熟消費者的解讀，對未來的投資方向等洞見。
看向歷史，提煉底層邏輯
新零售商業(yè)評論：您認為該怎么解讀“新零售”？
李豐：在過去的兩年里，我們對新零售的理解是變化的，一開始簡單地認為就是線上和線下之間的結(jié)合，看多看深之后，認為是全鏈條效率的提升。
但事實上，比“全鏈條效率提升”再多一些，它基本上做了業(yè)態(tài)的復合——既有零售，又有體驗，加上互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)。
所以很難給“新零售”下一個準確定義。中國的消費處在一個特殊的變化階段，從結(jié)構(gòu)到品牌到整個供應鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)都同時在升級。
同時我們看八十年代的日本、九十年代的韓國、六十年代到七十年代的美國，也經(jīng)歷了這個階段。中國的特殊性在于產(chǎn)業(yè)鏈更長、城市格局復雜、人口相對分散、消費能力分層。
這些因素之外，還疊加了互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展。再加上不是典型零售和生產(chǎn)制造的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入了這個行業(yè)，這些因素共同作用，目的是為了滿足供需兩端的變化，看誰能做更好的整鏈條效率升級解決方案。
新零售商業(yè)評論：所以新零售，它是一個泛生態(tài)概念，各種因素相互作用。
李豐：對，供給端叫做生產(chǎn)制造和流通，需求端叫做零售和體驗，兩者現(xiàn)在都被復合到新零售這個場景里。
在這個鏈條當中還同時復合了互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)，以及不是原來鏈條上的純粹互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以它就比原來我們看到其他國家經(jīng)歷的階段更復雜一些，變化多一些。
新零售的終局猜想
李豐認為，近兩年，中國零售業(yè)實現(xiàn)了歷史上第一次“線上線下同品同質(zhì)同價”。所有具有這個特征的基本上都是新零售，也能理解為所有新零售公司基本都具有這個特征。
把時間線拉長，去看零售業(yè)的創(chuàng)新、反復和終局，我們會發(fā)現(xiàn)：無分“新”與“舊”，零售既是全鏈條的效率競爭，也是對優(yōu)質(zhì)供應鏈資源的競爭。
新零售商業(yè)評論：您曾經(jīng)提到了新零售的“中間道路”和“終局猜想”，可以解釋下這些概念的思考過程嗎？
李豐：我們首先看跟中國發(fā)展階段類似的人口大國發(fā)生過什么，然后從中提出一些共性，判斷中國會發(fā)生什么。
其次我們?nèi)フ宜薪?jīng)歷過這個階段的人口大國，在它們發(fā)生的時候和中國發(fā)生的時候有多大的差別，分析這些差別對結(jié)果會產(chǎn)生什么影響，在中國，這些變化會更快，而且更不一樣，因為復合的因素多，它提供的工具也多，因此它會變得更快。
其實比較難的是后半部分，我們的思維習慣是去找發(fā)生過的類似事情進行歸納，然后得到會發(fā)生什么的結(jié)果，這個是容易的。但是最難的部分是考慮什么是中國的唯一變量，就是只有中國才有的變量。
我剛才講過去一年多到兩年，我們也在思考，因為總有我們還沒有認識到，又足夠強大的因素存在，同時這些因素還互相影響。
新零售商業(yè)評論：這個思考過程可以舉個例子嗎？
李豐：比如說，大家了解新零售是從生鮮開始的，所有人都是盯著這個領域做各種折騰、各種模式。
我們先看必然性是什么，毫無疑問就是用戶的消費水平到了某個層次之后，他要吃更好吃的、營養(yǎng)成分更豐富的和相對更新鮮的，這叫消費升級。
其次是，這個品類年復合增長率和總量都足夠大，都是兩位數(shù)以上的增長。
比如生鮮消費市場在統(tǒng)計口徑上有4萬億元，這個品類還有一個最大的挑戰(zhàn)就是損耗足夠大，因為它有從百分之十幾到百分之四十的運輸損耗。
因為損耗足夠大，用戶需求又整體在升級，這就需要優(yōu)化解決方案的能力。所有不同的解決方案，最終是比拼在全鏈條上誰的效率更高。
中國市場在這個歷史階段會不會大規(guī)模提升對生鮮的需求，這是容易做出的判斷。
目前包括社區(qū)團購之類的社區(qū)門店、新零售、純互聯(lián)網(wǎng)、純移動互聯(lián)網(wǎng)的App或者生鮮小程序，都屬于創(chuàng)新商業(yè)模式，但最難回答的是結(jié)合現(xiàn)代中國獨有的一些因素，不管是城市、人口、互聯(lián)網(wǎng)、物流基礎設施，到底哪一個是中長期真正意義上有效率的競爭，因為零售最終拼的就是效率問題。
新零售商業(yè)評論：你怎么看供應鏈效率的提高？
李豐：這個可以從前臺，后臺，中臺流轉(zhuǎn)三個方面來看。
第一，把不同的用戶需求用相似的效率方法解決，或者用一個方法解決多種需求，這是利用前臺提高效率。
打個比方，我既能讓你到店吃，又能讓你到店買，還能去你家送，這叫做多種需求的一個模式下的統(tǒng)一，利用前臺的效率。
第二，利用后臺提高效率，來自于在供應鏈端利用了一些工藝和創(chuàng)新技術(shù)實現(xiàn)。
比如三只松鼠的凍干產(chǎn)品，口味的保鮮度和營養(yǎng)的還原度非常高，這符合前臺用戶需求。
這也是用后臺的效率，就是用生產(chǎn)端的效率來提高鏈條的效率，以此作為驅(qū)動力，提升用戶體驗度。
第三，中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的效率提高。比如生鮮，企業(yè)自己做冷鏈和冷鏈相關(guān)的倉配，把一個店變成了既有經(jīng)營功能又有倉儲功能，這是利用流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)來提高效率。
不管是從哪一個環(huán)節(jié)開始，最終比拼的還是全鏈條效率。
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