二、70年代末、80年代初，在日本711發(fā)明共同配送體系，把門店開(kāi)到了社區(qū)級(jí)
又過(guò)了20年，全世界的零售發(fā)生了過(guò)一件事，70年代末、80年代初在日本，那時(shí)候日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)了，被打趴下了，工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施有，技術(shù)有，通過(guò)20多年又恢復(fù)了戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)。
那時(shí)候日本的出口訂單非常多，多到和它的社會(huì)倫理、人文、習(xí)慣發(fā)生了沖突，要不斷地生產(chǎn)訂單，沒(méi)有工人怎么辦？于是，女人開(kāi)始要上班了。女人開(kāi)始要上班，就意味著每一個(gè)家庭的時(shí)間變少，收入提升，需要更便捷的業(yè)態(tài)去滿足日常。
在中國(guó)看到的一些日本便利店，開(kāi)到中國(guó)，咱們還感受不到那個(gè)便利，因?yàn)轱嬍沉?xí)慣不一樣。在日本的便利店當(dāng)時(shí)有很大解決即時(shí)性的、飯團(tuán)性的，解決一日三餐需要的，所以日本便利性的創(chuàng)始人，有幾個(gè)都是吃盒飯長(zhǎng)大的。
我去問(wèn)某創(chuàng)始人，我說(shuō)，你每天中午吃什么？我們每天中午吃對(duì)面那家的盒飯。我說(shuō)，那你晚上呢？晚上吃我們家的。所以，他們很核心要去找到更便捷性的用戶需求的滿足點(diǎn)。
同樣的，到7-11鈴木先生的幾本書里去看，包括跟他去聊，他有一半時(shí)間在想物流的事情，他作為一個(gè)新創(chuàng)造的物種，把門店開(kāi)到了社區(qū)級(jí)。那個(gè)社會(huì)的物流基礎(chǔ)設(shè)施是不支持把商品很高效配送到社區(qū)，所以鈴木先生一樣，他有了一半的時(shí)間在做如何解決供應(yīng)鏈的事情。
如何做呢？自己找車，送到社區(qū)。要么你這個(gè)供應(yīng)商你有車，你幫我送，還搭點(diǎn)別家供應(yīng)商的貨。后來(lái)他發(fā)明一個(gè)叫共同配送系統(tǒng)，現(xiàn)在在我們看來(lái)，覺(jué)得不可想象，很愚蠢，吃飽了撐的，這不送到社區(qū)，誰(shuí)都可以了。
但是，在那個(gè)時(shí)點(diǎn)，沒(méi)有這樣的物流體系。他就需要從原來(lái)的城市級(jí)里面，拉出毛細(xì)血管，拼湊成一個(gè)城市的共同配送網(wǎng)絡(luò)，所以當(dāng)時(shí)有一個(gè)詞他們叫共同網(wǎng)絡(luò)，翻譯成中文叫共同配送。
這個(gè)業(yè)態(tài)在那個(gè)時(shí)點(diǎn)成立了。其實(shí)便利店其實(shí)很早就有了，7-11本身也是他們加盟美國(guó)的一個(gè)授權(quán)連鎖體系，在日本開(kāi)的前10年，不行，也是在那個(gè)時(shí)點(diǎn)慢慢重新起來(lái)的，這就跟剛剛我們講的人群變化很有關(guān)系。
三、2000年左右，intel+零售變成互聯(lián)網(wǎng)+中心倉(cāng)
又過(guò)了20年左右（2000年），發(fā)生了大的零售變化，我覺(jué)得能稱為新物種了，其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，intel+很多行業(yè)，intel+媒體（門戶網(wǎng)站，intel+零售（電商）。intel+零售，其實(shí)是要數(shù)字化的過(guò)程，零售的本質(zhì)如果抽象成邏輯、抽象成數(shù)字是干三件事：
1、信息流的交互。
2、資金流的交互。
3、物流的交互。
信息流是不斷傳遞信息給用戶，幫助用戶完成購(gòu)買決策。去到店里可以看到商品，是在交互信息，了解它的價(jià)格和詳情。所以一開(kāi)始可以賣圖書，后來(lái)很多人說(shuō)圖書可以賣，衣服恐怕不行。衣服我得試，你一個(gè)網(wǎng)頁(yè)我可能搞不了，后來(lái)也被擊碎，衣服也可以。
后來(lái)說(shuō)，衣服行，鞋肯定不行。因?yàn)檫@個(gè)除了碼子，還得試腳形，這個(gè)不試肯定不行，后來(lái)這個(gè)擔(dān)心也被擊碎。
我記得在1998、1999年，我們還討論過(guò)到底互聯(lián)網(wǎng)能不能賣電話，那時(shí)候我在聯(lián)想集團(tuán)。所有人分成兩派觀點(diǎn)。一派說(shuō)電腦肯定不行，太貴了，現(xiàn)在買電腦都得一家人，老婆、孩子帶著去看，買一個(gè)大件，不看看1萬(wàn)多塊錢沒(méi)了，不太行吧？網(wǎng)上恐怕都賣100多。
現(xiàn)在如果再回過(guò)頭想當(dāng)年的一群聰明人在一個(gè)屋子里討論“網(wǎng)上到底能不能賣電腦”，所有人都覺(jué)得很可笑。但這就是沒(méi)有技術(shù)信仰的人，面對(duì)技術(shù)革命的迷茫。到底會(huì)不會(huì)發(fā)生？依然被擊碎。
后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)這些所有的商品，都是有可能信息化的�？赡茏層脩裘坏剑床坏�，但通過(guò)信息的方式，可以創(chuàng)造其它的體驗(yàn)。
我去店里買東西，店員會(huì)給我介紹，但他也會(huì)忽悠我�；ヂ�(lián)網(wǎng)信息介紹，沒(méi)有一個(gè)人在那兒說(shuō)，沒(méi)有那種語(yǔ)調(diào)、感情，但是可能信息對(duì)稱，有網(wǎng)民的點(diǎn)評(píng)和comment等等、等等，互有長(zhǎng)略。
但信息化這件事情，現(xiàn)在來(lái)看都可以了。資金流也是可以數(shù)字化的。蛻化下來(lái)，只剩一個(gè)物流，你確實(shí)要實(shí)實(shí)在在給人一個(gè)東西，所以后來(lái)Intel+零售，變成互聯(lián)網(wǎng)+倉(cāng)。那用中心倉(cāng)不斷地去替代線下的商業(yè)，其實(shí)是替代。這個(gè)替代的過(guò)程很有意思，往往會(huì)呈現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：
第一，線上便捷性完勝線下。如果我去沃爾瑪這種商圈級(jí)、城市級(jí)的零售購(gòu)物，基本上用戶的周期是monthly、weekly，這樣的周期。到了線上以后，能變成daily，這是一個(gè)很重要的觸動(dòng)點(diǎn)，便捷性完勝線下。
第二，做倉(cāng)一定是Class品類的。我記得原來(lái)我們給一家公司，中國(guó)IT第一連鎖，那時(shí)候是我們很重要的一個(gè)客戶咨詢說(shuō)，讓他全面轉(zhuǎn)型，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)楫?dāng)他IT連鎖早些年的時(shí)候，做得都很好，后來(lái)我們?nèi)ト揽疵绹?guó)業(yè)態(tài)的變化，我們要做判斷，新的業(yè)態(tài)會(huì)怎么發(fā)展，我們也要下注。
美國(guó)出現(xiàn)過(guò)一個(gè)很有意思的事情，一開(kāi)始美國(guó)也有一個(gè)跟宏圖三胞IT連鎖差不多的，也是做IT連鎖的，很多年。然后Bansbai作為最大的3C連鎖公司，又賣電器，又賣IT產(chǎn)品，打了它很多年都打不死，因?yàn)樗_實(shí)專業(yè)，選品很專業(yè)，效率也很高。后來(lái)有兩年，那個(gè)IT連鎖突然就不行了。我問(wèn)Bansbai，你怎么那兩年突然就把它打死了？其實(shí)找不到答案。
之后，我在跟intel開(kāi)會(huì)時(shí)的一頁(yè)P(yáng)PT里，找到了和那件事情的關(guān)聯(lián)。intel說(shuō)正好那幾年，美國(guó)的用戶開(kāi)始二次、三次購(gòu)機(jī)的比例，占到了70%以上。大部分人是成熟用戶了，成熟用戶開(kāi)始不見(jiàn)得要去這種專業(yè)渠道買東西了。最不成熟的時(shí)候，我們那時(shí)候可以看到滿大街的什么空調(diào)專賣店、電腦專賣店。
隨著用戶成熟度的提升，可能他的選擇就逐漸從品牌店，慢慢到品類店，再到綜合店了。
所以，其實(shí)那時(shí)用戶買電腦已經(jīng)變得很平常了，已經(jīng)和買其它的電器合并成了一張購(gòu)物清單，用戶出門的時(shí)候腦子里有一張購(gòu)物清單，有了這些清單，我就要去什么地方，形成購(gòu)物路徑。
當(dāng)這些電腦和其他電器品類合并的時(shí)候，IT連鎖品牌就受不了了，因?yàn)橛脩艨赡芤I其它的東西，而IT連鎖品牌的門店受限于物理空間，是擴(kuò)張不了的，除非重建。
所以我當(dāng)時(shí)看到這個(gè)報(bào)告，回來(lái)馬上跟我們客戶說(shuō)，“如果國(guó)美、蘇寧再要增長(zhǎng)，打完家電一定會(huì)打你這個(gè)品類，到時(shí)你受不了了，怎么辦？所以現(xiàn)在就應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，棄店上網(wǎng)，全面做全網(wǎng)的3C，而你有IT這個(gè)品類，我們也會(huì)支持你。”那時(shí)候好早，如果我們客戶聽(tīng)我們的，可能就沒(méi)有后來(lái)京東的故事了。但客戶覺(jué)得這不行，不愿意放棄自己的專業(yè)性，后來(lái)就兩年，這個(gè)客戶突然就沒(méi)了。
回過(guò)頭來(lái)講，這些有倉(cāng)的一定會(huì)有一種優(yōu)勢(shì)-跨品類的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)類似于當(dāng)年的門店3C打那些IT連鎖品牌一樣。你看所有做倉(cāng)的都會(huì)跨品類，他經(jīng)營(yíng)的品類超越了線下一個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)品類，因?yàn)樗哪Ｊ礁菀卓缙奉悘?fù)制。做一個(gè)門店要做多品類的時(shí)候有很大的邊界，沃爾瑪做到3C是很難的，再做服裝也是很難的。當(dāng)然百貨做沃爾瑪那個(gè)也很難。
線下門店品類的邊界很窄，因?yàn)殚T店?duì)I運(yùn)管理更復(fù)雜。所以我覺(jué)得線上有一個(gè)跨品類，降維打擊線下門店的優(yōu)勢(shì)。
所以，剛剛講了購(gòu)物更方便，品類更齊全，產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)生了效率，我覺(jué)得有一些優(yōu)勢(shì)，但加上我之前的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，我能Class品類的時(shí)候，我可以一個(gè)品類、一個(gè)品類打你，我可以用別的品類資源打你這個(gè)品類的。
到了2014年、2015年，我們開(kāi)始畫完這張圖以后，在想我們做什么，我們當(dāng)時(shí)有一個(gè)大膽的假設(shè)，有了每日優(yōu)鮮的雛形和想法。如果我在生鮮品類作為切入點(diǎn)，用前置倉(cāng)（社區(qū)倉(cāng)）去替代社區(qū)商業(yè)，這個(gè)路徑是否可行？如果這個(gè)事情可行，就意味著中心的電商也打不著我，我又能夠很快用那個(gè)路徑切線下的。
所以，有了每日優(yōu)鮮這個(gè)想法，因?yàn)閷?duì)我們倆搭檔，我們?cè)谙�，如果未�?lái)這樣走，中國(guó)又有這么大的變化的機(jī)會(huì)，代際人群出現(xiàn)，全世界百年不遇的幾件事情，50年代美國(guó)出現(xiàn)過(guò)一次，70、80年代日本出現(xiàn)過(guò)一次，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)一次。
未來(lái)10年，新物種百花齊放。
一旦出現(xiàn)這個(gè)，我們賭的是未來(lái)10年，新物種百花齊放。像沃爾瑪那樣的老虎、7-11所有類7-11社區(qū)商業(yè)，我們叫猩猩、猴子、狒狒，像京東、阿里這樣我們叫鯊魚，是不是有新的物種級(jí)的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，所以我們當(dāng)時(shí)賭的判斷2015-2025年，新物種會(huì)百花齊放。
而百花齊放什么概念？新物種的總量會(huì)遠(yuǎn)高于整個(gè)行業(yè)的增速，另外一句話是什么？老物種的總量跑不過(guò)大盤，就意味著他們會(huì)整合、并購(gòu)、增效。
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