2014年，徐正和搭檔正式從聯(lián)想公司離職，走上了創(chuàng)業(yè)這條道路。
慶幸的是，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)的資本市場(chǎng)尚處于早期，投資還比較熱，因而徐正從聯(lián)想一出來(lái)就拿到了天使投資，才能有機(jī)會(huì)去做各種嘗試。
創(chuàng)業(yè)之前，徐正思考的問題是，自己能碰到的最大機(jī)遇是什么。社會(huì)的主體消費(fèi)由25~65歲的人群構(gòu)成，但每10年就會(huì)有新的一撥人進(jìn)入到這40年的跨度里，不斷迭代。創(chuàng)業(yè)就是要看，最近這十年里會(huì)發(fā)生什么人群的變化。
徐正看到，2015~2025這十年里，80后和90后逐漸涌入到25~65歲人群里，到達(dá)一個(gè)時(shí)點(diǎn)后一半都會(huì)是80、90后。80、90后與60、70后之間的本質(zhì)差別太多了：獨(dú)生子女接受更高級(jí)的教育、首選互聯(lián)網(wǎng)獲得信息、眼界更廣……人群的質(zhì)變會(huì)帶來(lái)海量質(zhì)變需求的涌現(xiàn)。而大環(huán)境劇變的時(shí)候，正是會(huì)出現(xiàn)新物種的時(shí)候。
看到未來(lái)消費(fèi)人群巨變的趨勢(shì)后，徐正判斷：2015-2020年新零售上半場(chǎng)，將是新物種百花齊放，老物種優(yōu)勝劣汰和并購(gòu)整合的階段，而到了2020-2025年的新零售下半場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)物種將爆發(fā)更大潛力。
毫無(wú)疑問的是，每日優(yōu)鮮要做的是零售新物種。如果把已有的不同零售業(yè)態(tài)比作一張張“桌子”，創(chuàng)造新物種意味著不是“在舊桌子旁加一把椅子分一杯羹”，而是要開一張“新桌子”。而至今為止，每日優(yōu)鮮已先后開發(fā)了三張“新桌子”，分別是主打生鮮即時(shí)配送的生鮮電商、聚焦建筑物級(jí)零售的無(wú)人貨架，以及今年新探索的社交電商。由此也引出話題，如何創(chuàng)新新物種并保持進(jìn)化力？
10月12日，36氪聯(lián)手元璟資本，在金融海峽國(guó)際社區(qū)的氪空間里舉辦了一場(chǎng)私密閉門線下沙龍，與每日優(yōu)鮮CEO徐正共同探討了“新物種的進(jìn)化論”這一話題。
以下是36氪根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)分享整理的精華內(nèi)容。
一、并非最佳創(chuàng)業(yè)時(shí)點(diǎn)，徐正如何判斷未來(lái)趨勢(shì)？
徐正始終堅(jiān)信，認(rèn)知決定布局，行動(dòng)決定終局。怎么看行業(yè)格局，其實(shí)會(huì)決定布局邏輯。
在徐正看來(lái)，行業(yè)是不斷變化的、有周期的，有些變化是連續(xù)變化，即趨勢(shì)；有些是反復(fù)變化，即波動(dòng)。誰(shuí)也不可能從一開始就把事情都做對(duì)，但如果創(chuàng)業(yè)者的判斷、認(rèn)知、堅(jiān)持與時(shí)代趨勢(shì)產(chǎn)生共振，就可能產(chǎn)生一些價(jià)值的沉淀，從而取得進(jìn)一步發(fā)展，甚至推動(dòng)新物種創(chuàng)新。
如果從60后切換到70后大環(huán)境沒有太多變化，就好比恐龍長(zhǎng)翅膀變成翼龍，只是同一物種的迭代；但如果大環(huán)境巨變就會(huì)出現(xiàn)新物種，可能是有水出現(xiàn)了魚，大氣層變化出現(xiàn)了鳥。徐正的判斷是，在生鮮消費(fèi)這件事上，“人群是劇變的”，滿足新人群需求的新業(yè)態(tài)會(huì)百花齊放。
所謂百花齊放，即2015~2020年，各種滿足新人群需求的零售企業(yè)都會(huì)大量冒出來(lái)，隨著一波接一波的投資，這些業(yè)態(tài)有成的，有不成的；有的賽道打開，有的賽道關(guān)閉；有的賽道在成長(zhǎng)中逐漸形成一些頭部企業(yè)，有的賽道則會(huì)消失。
徐正覺得，如果有很多創(chuàng)新的點(diǎn)子，即使走上了一條錯(cuò)誤的賽道，也是在不斷試錯(cuò)，因?yàn)橄啾壤蠘I(yè)態(tài)，還是新業(yè)態(tài)更有可操作性，更應(yīng)該拿到投資。即使將來(lái)沉淀下來(lái)的新業(yè)態(tài)只有10%，也一定是順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，并具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的新物種。這個(gè)時(shí)候老業(yè)態(tài)要“求存”，整體判斷將是優(yōu)勝劣汰、并購(gòu)整合、行業(yè)集中度提高。
想明白這些事情之后，徐正便開始考慮，到底有什么新物種和老物種，基于人群代際變遷引發(fā)的生鮮主流消費(fèi)人群的變化，決定要開發(fā)新物種，于是做了每日優(yōu)鮮。相對(duì)于美國(guó)超市，中國(guó)的社區(qū)商業(yè)更弱，每日優(yōu)鮮的模式是用前置倉(cāng)+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)去替代社區(qū)商業(yè)。
二、“新物種”最初遭到質(zhì)疑后，徐正如何拿到投資？
做新物種的過程很艱難，每個(gè)“開新桌子”的人都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)完全不被人相信的過程。每日優(yōu)鮮做到第九個(gè)月后，為了給公司融資，徐正見了至少有一百個(gè)投資人，都沒拿到錢。于是，徐正和搭檔一度準(zhǔn)備為了創(chuàng)業(yè)抵押房產(chǎn)。
當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮在望京已經(jīng)跑出了前置倉(cāng)基本的模式，就缺一筆錢把模式推廣開。于是徐正下定決心要把房子抵押出去。正當(dāng)徐正準(zhǔn)備抵押房子的時(shí)候，機(jī)遇終于降臨到了徐正頭上：徐正通過了投資人的考驗(yàn)，拿到了投資。
現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮在生鮮電商領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了會(huì)員一小時(shí)達(dá)的即時(shí)配送服務(wù)，全品類精選商品策略提供了近兩千款商品，月交易額到了10億規(guī)模。
到了2017年，業(yè)內(nèi)盛行“新零售”說法，很多人包括股東在內(nèi)都在跟徐正說要去開店。由于在聯(lián)想管理過兩萬(wàn)家店，徐正知道開店和管店是怎樣一個(gè)過程，這會(huì)讓每日優(yōu)鮮回歸到“物種迭代”而非“物種巨變”的階段，開店在當(dāng)時(shí)是沒有辦法令人動(dòng)心的一個(gè)選項(xiàng)，便沒有推動(dòng)。徐正又開始考慮的是，“下一張桌子”是什么。
三、業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，如何繼續(xù)尋找資金擴(kuò)展新業(yè)務(wù)？
徐正想開的第二張“新桌子”是建筑級(jí)的零售，后來(lái)就去做了無(wú)人貨架業(yè)務(wù)。零售有AB兩面，A面是不用走就能買到，B面就是社區(qū)級(jí)的零售，后面一定要有配套的社區(qū)級(jí)的物流來(lái)支撐業(yè)務(wù)。基于每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)基礎(chǔ)設(shè)施，徐正的團(tuán)隊(duì)頭三個(gè)月先試了一百個(gè)點(diǎn)，到了2017年底，這個(gè)賽道變得特別熱，于是加大規(guī)模去鋪開無(wú)人貨架。
徐正認(rèn)為，每日優(yōu)鮮握在手中的牌是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈、物流和團(tuán)隊(duì)，但地推能力一般。于是團(tuán)隊(duì)開始找地推人才，最終挖來(lái)了美團(tuán)的劉澍。
團(tuán)隊(duì)組建好后，徐正便繼續(xù)尋找資金，找到元璟兩方一拍即合。錢到手后，每日優(yōu)鮮憑借優(yōu)勢(shì)發(fā)展勢(shì)頭很好。后來(lái)無(wú)人貨架的窗口期逐漸關(guān)閉，其他對(duì)手想再進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域比較難，剩下每日優(yōu)鮮便利購(gòu)在這條賽道里進(jìn)一步精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并成為行業(yè)寡頭。
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