唯獨在零售業(yè)，雙方對標(biāo)競賽的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
我們假設(shè)幾個行業(yè)內(nèi)比較公認(rèn)的競賽標(biāo)準(zhǔn)，試著看看這場AT(阿里&騰訊)之間的零售之爭，孰優(yōu)孰劣。
第一，技術(shù)之爭?
阿里帶給實體零售業(yè)的，是全鏈路的數(shù)字化升級，一切以大數(shù)據(jù)作為唯一的驅(qū)動和決策依據(jù)。讓實體零售企業(yè)的運營本身，在技術(shù)的賦能下完成成本和效率的優(yōu)化;完成場景和交付的再造。
騰訊端出的方案，主要是基于技術(shù)衍生出的“七種武器”，用于七個細(xì)節(jié)的提升：店鋪選址、營銷觸達(dá)、人臉識別、動線分析、貨架陳列(電子價簽)、成本降低、自助收銀(掃碼購)。
這是騰訊智慧零售部門、家樂福中國、百麗鞋業(yè)等各方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)化零售方案。
實現(xiàn)七種武器的技術(shù)體系，來自騰訊的七種資源：數(shù)據(jù)分析、微信引流、微信支付、金融、新業(yè)態(tài)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、云計算。
相應(yīng)的工具名稱，還有微信公眾號、小程序、騰訊社交廣告、騰訊文創(chuàng)的泛娛樂IP資源等。
坦率的說，這七種武器也好，七種資源也罷，拿到阿里那里對比，阿里能再拿出幾十種細(xì)分技術(shù)出來。
技術(shù)層面的對比，阿里好像比騰訊能拿出來的更多。
第二，賦能之爭?
阿里帶給旗下實體零售業(yè)的，是全方位的資源讓渡。因為阿里在電商時代，就是構(gòu)建了完整零售資源框架的公司。
不僅給企業(yè)帶去技術(shù)，阿里對接著國內(nèi)外眾多的品牌商，能為零售企業(yè)的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，提供不可復(fù)制的資源輸出。
更重要的一點，阿里對旗下零售資產(chǎn)的強(qiáng)整合力，能快速復(fù)制對接到所有旗下企業(yè)。
比如全資收購了餓了么之后，餓了么的蜂鳥騎士資源，就能對接給阿里旗下，包括盒馬、大潤發(fā)等聚焦近場景零售的業(yè)務(wù)。
幾家淺層入股，更不談深度掌控和資源整合的平臺資產(chǎn)，彼此之間還有一定的競爭和廝殺。比如京東和拼多多，美團(tuán)和滴滴。
賦能層面的對比，阿里好像在資源整合上，也體現(xiàn)出更高的效率和效能。
第三，規(guī)模之爭?
阿里和騰訊兩家公司，通過入股或業(yè)務(wù)深度合作的實體零售企業(yè)，或是關(guān)聯(lián)的消費購物類平臺，都是公開可數(shù)的信息。
也就是說，兩家公司各自體系的關(guān)聯(lián)公司，在年交易額上，能不能作一個比較?
更具體來說，萬一騰訊旗下的公司，年交易額，超過了阿里旗下的公司，怎么辦?
退一步來講，騰訊旗下的公司，年交易額的增長率和增長規(guī)模，也超過了阿里旗下公司。
是不是可以說，你看，終究還是騰訊賦能實體零售業(yè)，更有效果，更靠譜?
實際情況，還真有可能。這么說的原因，是大家不能忘了一點，實體零售業(yè)，是高度分散的。
為什么兩家的零售業(yè)之爭，這么令人著迷?因為這是兩家第一次真正從線上，走到線下的競爭。
線下的魅力和價值，在于高度的分散化;高度的零散且差異。要做到線下交易和連接的每一個細(xì)節(jié)，都做到絕對的線上數(shù)據(jù)映射，在目前的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)邊界上，其實還做不到。
阿里是朝著這個方向去努力，只有線下的一切，都做到絕對的線上數(shù)據(jù)映射，發(fā)生在實體層面再繁瑣散亂的交易和連接，都有章可循，有條可理。
騰訊的出發(fā)點在于，做有限度的技術(shù)賦能，帶給更快速、直接地業(yè)績提升。
阿里的實力，騰訊的工具
實體零售為什么叫實體零售，因為實體零售一定有實體門店。只有實體倉庫，不叫實體零售，那是電商時代的競爭籌碼。
一旦消費者在有效距離內(nèi)(比如三公里半徑)的實體門店，完成理想的購物需求。消費者向阿里靠攏，還是向騰訊靠攏，對消費者來說，并不重要。但對阿里和騰訊，很重要。
百麗鞋業(yè)說，他們對接了騰訊云的技術(shù)，交易量增長了40%。我們沒有去太多的驗證這個數(shù)據(jù)的實際情況，但就這個增長來說，有了越來越多的百麗鞋業(yè)，也就有了越來越多的騰訊系零售規(guī)模的增長，有了越來越多消費者在騰訊的賦能下完成購物的滿足。
我們也不能去細(xì)致進(jìn)入到阿里和騰訊具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析，這個過程太枯燥，也沒有太多意義。概念層面的技術(shù)性分析，是充分條件，但不是結(jié)果預(yù)估的必要過程。
我們要看到的是，騰訊的工具論(七種武器)，營銷論(流量和IP對接)，是不是實體零售業(yè)，期待的實用方法論。
假如有一天，如果騰訊系的零售企業(yè)，交易規(guī)模和增長速度，領(lǐng)先了阿里系零售企業(yè)。對于實體零售業(yè)而言，可能會有誰也說不好的思維化學(xué)反應(yīng)。
畢竟，阿里之所以要不惜重資入股，深度改造幾家領(lǐng)頭的實體企業(yè)，也是希望在細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊上，做出標(biāo)桿之后，吸引細(xì)分領(lǐng)域的其他玩家，一同參與。
大潤發(fā)之于大賣場、銀泰之于百貨商場、居然之家之于家居賣場……，都是一個道理。領(lǐng)頭羊都成功了，你二、三、四名還不跟誰?
不過，阿里改造一個傳統(tǒng)零售企業(yè)，難度可能比新創(chuàng)一個零售企業(yè)，更高。
也因于此，一旦騰訊系的交易規(guī)模和增長率上來了，細(xì)分領(lǐng)域的二、三、四名玩家，憑什么不跟隨呢?
你可以說騰訊這是降維打擊。
這話對，這話也不對。從理論層面來說，沒有什么方案，是唯一的、最優(yōu)的方案。
這個思維命題要強(qiáng)調(diào)的重點是，零售業(yè)，怎么就必須讓兩家互聯(lián)網(wǎng)公司，決定未來。
所以，對于騰訊來說，騰訊在零售業(yè)的出路，其實是降低零售業(yè)的技術(shù)門檻，盡量朝一個更有時代意義的變革方向努力：人人都是新零售(智慧零售)的參與者和消費者。
每個企業(yè)，每個商家的能力，是存在先天差異的。每個企業(yè)，每個商家的自我定位和期望值，也是存在本質(zhì)不同的。
你給我點技術(shù)，我很容易就上手，而且效果還是立竿見影的。再憑借實體零售業(yè)天然的分散化特點，一個商家或企業(yè)，在騰訊的資源平臺對接下，就完成了技術(shù)轉(zhuǎn)型和數(shù)字化升級，并收割貨真價值的業(yè)績回報。
這不是也挺好的嗎?
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