大公司之所以叫大公司，決定了大公司在任何業(yè)務(wù)上，都不能掉隊(duì)，更不能缺失。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如同一桌永不散場(chǎng)的牌局。任何江湖場(chǎng)的名角、人物，登上牌桌，是其基本義務(wù)。
這一局你可能是贏牌，下一局你可能是守牌，再下一局你可能只能助攻隊(duì)友的爛牌�？傊闶稚洗丝痰呐泼嫒绾尾灰o。關(guān)鍵是，你不能不上牌桌，更不能下牌桌。
有如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的微軟，幾次試錯(cuò)耗費(fèi)巨資，始終不下牌桌。終于在Surface產(chǎn)品系列，獲得全球一致好評(píng)，占據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)江湖一席之地。
一旦下了牌桌，再回來，就沒可能了。
比如某些老牌門戶網(wǎng)站，或是地產(chǎn)大佬，屢次試錯(cuò)卻難改頹勢(shì)，各種跟風(fēng)卻又不得要領(lǐng)。稍有受挫，立即自我休克免戰(zhàn)。換來如今人在江湖，卻無傳說。
騰訊入局零售業(yè)，從大局回看騰訊的選擇，就是騰訊不能不上零售的牌桌。
不管今天騰訊手里拿著什么牌，騰訊能夠打出什么牌，更不管騰訊入局牌桌時(shí)間是早是晚。不下零售牌桌，用時(shí)間換空間，騰訊在零售業(yè)的影響力，只能多，不能少。
不下牌桌的零售業(yè)介入法?
騰訊，不是沒有在消費(fèi)零售上，努力過。
新零售是驅(qū)動(dòng)零售業(yè)變革的一道分水嶺，時(shí)間以2016年10月為界。在此之前，騰訊通過自創(chuàng)對(duì)標(biāo)淘寶的拍拍，入股易迅和京東等系列動(dòng)作，強(qiáng)硬的堅(jiān)挺在電商牌桌上。
當(dāng)然，電商時(shí)代，騰訊有身影沒聲音。在消費(fèi)零售領(lǐng)域的幾個(gè)主要組成方——交易平臺(tái)(支付等全鏈路資源)、品牌商、服務(wù)商(物流)、消費(fèi)者，騰訊從未很好在這個(gè)領(lǐng)域構(gòu)建其完整的資源框架。
這個(gè)時(shí)代的贏家，是阿里和京東。其中京東在幾個(gè)品類上的攻勢(shì)，一度讓對(duì)標(biāo)的天貓非常警惕。
同一時(shí)期，整個(gè)商業(yè)經(jīng)濟(jì)孕育的互聯(lián)網(wǎng)+、消費(fèi)升級(jí)、O2O模式、全民移動(dòng)支付，以及電商趨頂?shù)雀黝悇?dòng)作和客觀規(guī)律，都為新零售的到來，鋪墊好了所有的序幕之路。
從2016年10月開始，阿里用了一年時(shí)間，完成了新零售的概念普及：大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)重構(gòu);傳統(tǒng)商業(yè)的數(shù)字化升級(jí)。
阿里以一家之力，推動(dòng)主導(dǎo)一個(gè)社會(huì)(絕非一個(gè)行業(yè))的消費(fèi)零售變革。不僅是零售商，阿里還要帶著全球品牌商一起，完成數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。
阿里也因此收割的豐碩的果實(shí)。不到一年時(shí)間，新零售這個(gè)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)異常專業(yè)的商業(yè)概念，實(shí)現(xiàn)了在社會(huì)層面的共識(shí)達(dá)成。
阿里和騰訊，一次次在各個(gè)細(xì)分賽道上遇見。
這是非常不容易的。
一套知識(shí)和意識(shí)體系，按照其分布圖譜，大約能夠觸達(dá)四個(gè)層面。
第一層：專家層面。比如還在實(shí)驗(yàn)室階段的6G移動(dòng)通訊技術(shù)，在當(dāng)前別說媒體跟蹤、社會(huì)討論。縱然是政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告，也未曾涉及;
第二層：行業(yè)層面。比如AI人工智能、IOT物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，大公司已經(jīng)有廣泛的探索和應(yīng)用試錯(cuò)，媒體也有數(shù)不清的報(bào)道和研究，但就社會(huì)大眾來說，普通人既做不到一句大白話說清楚，也看不到相應(yīng)的成熟產(chǎn)品應(yīng)用。
第三層：社會(huì)層面。新零售就是典型案例。它本是一個(gè)行業(yè)術(shù)語(yǔ)，但是阿里讓它普及成一個(gè)社會(huì)術(shù)語(yǔ)。讓普通社會(huì)大眾，也多少聽過新零售，知道這是當(dāng)前的商業(yè)熱點(diǎn)，是商業(yè)的未來趨勢(shì)。行業(yè)也因?yàn)樯鐣?huì)大眾的強(qiáng)認(rèn)知，基本上和大眾達(dá)成一種社會(huì)共識(shí)：誰都逃不過新零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)。不過，怎么轉(zhuǎn)型?怎么升級(jí)?方法論的困惑，依然還在。而這，也為騰訊的入局，留下了機(jī)會(huì)點(diǎn)。此乃下文重點(diǎn)，在此暫不贅述。
第四層：全民層面。手機(jī)就是智能手機(jī)、中國(guó)要加強(qiáng)科技創(chuàng)新的自主技術(shù)、中國(guó)要富強(qiáng)……這是每個(gè)人不以個(gè)人意志、不以個(gè)人喜好而轉(zhuǎn)移的全民共識(shí)。
在這個(gè)圖譜分層中，本來屬于第二層的新零售，成功的拓展至第三層。這讓阿里的新零售，獲得了空前的社會(huì)資源傾斜和社會(huì)趨勢(shì)的助力。用句大白話來說：阿里是強(qiáng)力制造了一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)，帶動(dòng)大家都飛起來了。
騰訊其實(shí)也是這么認(rèn)為的。
2017年12月，騰訊以42億元人民幣入股永輝開始，宣布騰訊正式落座到了零售業(yè)這幅牌桌上。
騰訊應(yīng)該想的很明白。
縱然技術(shù)賦能零售業(yè)的未來，還有很多不確定。但是僅就單純的財(cái)物投資回報(bào)值來說，每家零售企業(yè)占股5%，也是一筆劃算的投資買賣。
模式分析：阿里VS騰訊
因?yàn)榘⒗锖万v訊在所有細(xì)分賽道上的直面競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩強(qiáng)格局已經(jīng)存在很久了。所謂的BAT格局，大家談起來的主要還是AT格局。
零售業(yè)也沒能逃過AT格局之爭(zhēng)。
當(dāng)然，AT在零售業(yè)上的兩強(qiáng)地位，在當(dāng)前還是兩家公司的地位對(duì)比，而非兩家公司在零售行業(yè)，也實(shí)際形成了實(shí)力相當(dāng)?shù)膬蓮?qiáng)地位。
所以，對(duì)于騰訊來說，是否會(huì)長(zhǎng)時(shí)間允許外界用騰訊集團(tuán)的實(shí)力，去包裝抬升騰訊零售的實(shí)力，未曾可知。
不過，外界期望的是，騰訊還是應(yīng)該用零售實(shí)力，去和阿里的新零售直面較量。讓AT在零售業(yè)的兩強(qiáng)關(guān)系，名副其實(shí)。
雖然這有點(diǎn)不太公平。新零售幾乎代表著阿里的絕大部分業(yè)務(wù)。而智慧零售只代表著騰訊的一部分。
在5月23日-24日的廣州騰訊云+大會(huì)上，智慧零售也只在騰訊云產(chǎn)品服務(wù)全景的最外圈，尚不如游戲、金融和視頻業(yè)務(wù)。
就連馬化騰在23日的開場(chǎng)演講中，也未曾專題講解騰訊智慧零售。對(duì)比2016年10月馬云在杭州云棲大會(huì)上拋出的“五新”概念，兩家零售業(yè)務(wù)在兩家大佬的兩家技術(shù)年度大會(huì)上的份量，確實(shí)不太一樣。
但是，這并未影響外界對(duì)騰訊在零售業(yè)有所動(dòng)作的期待。
零售是商業(yè)的基礎(chǔ)，實(shí)體零售是零售的大盤。因?yàn)槿说囊率匙⌒�、吃喝玩樂在�?shí)體領(lǐng)域。
可以說，零售與消費(fèi)，與人人有關(guān)。
但也因?yàn)槿艘膊畈欢嗳鏀?shù)據(jù)化(智能手機(jī)人人都有)，讓數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)零售，阿里做的就是這個(gè)事情。
這樣大的兩家巨頭公司，這么重要的一個(gè)與人人有關(guān)的傳統(tǒng)行業(yè)，零售業(yè)的一舉一動(dòng)，關(guān)乎著全民的實(shí)際生活方式。
所以怎么看懂阿里和騰訊在零售業(yè)的布局和差別，兩家公司其實(shí)把難題交給了社會(huì)大眾。
有人比喻，阿里是蘋果系統(tǒng)，騰訊是安卓系統(tǒng)。更有甚者，比喻阿里是華約模式，騰訊是北約模式。
說這話的人，還是混跡于零售江湖的大佬。其言真是一竅不通，一派胡言。華約和北約暗示什么意思，稍加了解的都懂。用這種歷史語(yǔ)境，比喻阿里和騰訊的零售業(yè)之爭(zhēng)，不僅愚昧，可以說很惡毒。
不過也不得不承認(rèn)一點(diǎn)的是，正因?yàn)轵v訊從去年底開始大規(guī)模入股實(shí)體零售企業(yè)，全行業(yè)才開始喜歡拿阿里和騰訊的零售業(yè)布局說事。
但這有個(gè)嚴(yán)重的前提性問題，入股實(shí)體零售企業(yè)，改造實(shí)體零售業(yè)，根本不算零售業(yè)變革的主要方向。
而且，兩家在實(shí)體零售業(yè)能做的事情，根本沒有太多可對(duì)比性。
仔細(xì)想想，很少有像零售業(yè)這樣，讓兩家互聯(lián)挖個(gè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)方式和刀刃接觸點(diǎn)，始終湊不到一個(gè)頻道上。
也就是說，阿里和騰訊在零售業(yè)的對(duì)標(biāo)比拼，好比一個(gè)在唱京劇，一個(gè)在唱搖滾。讓人沒法在細(xì)節(jié)上，很直觀的做一一對(duì)比。
這種情況，相比其他業(yè)務(wù)賽道，非常罕見。
阿里和騰訊在其他業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)方式，基本都在模式雷同的狀態(tài)下，雙方打開資源和能力、耐力的閥門，看誰打得過誰?
比如在視頻方面，兩家有優(yōu)酷和騰訊視頻。對(duì)于用戶來說，選的兩家誰的片源多，誰的自制劇或節(jié)目好。更多時(shí)候，兩家視頻資源，基本雷同。
或者如騰訊和網(wǎng)易在網(wǎng)游上的競(jìng)爭(zhēng)，固然游戲題材不同，玩法不同，但他們吸引玩家的方式和利益點(diǎn)，還是雷同的。
其他細(xì)分賽道，皆是如此。
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