盈利模式是發(fā)展關(guān)鍵
其實，不論是外資還是本土便利店在上海都十分活躍。上海主要有10個連鎖便利店品牌，共4807家便利店。1996年外資便利店羅森首次進入上海，2001年喜士多進駐，2004年全家登陸上海。外資便利店一直對上海這塊蛋糕虎視眈眈，7-11、喜士多、羅森與全家紛紛在上海安營扎寨。7-11在上海擁有100多家門店，全家多達717家。外資便利店占比28%，總計1347家門店。在外資零售“入侵”上海的同時本土便利店也不甘示弱，加緊擴張之路。
不過，記者注意到，2007年年底，上海農(nóng)工商集團接手光明集團旗下的可的便利店，并一舉成為上海乃至全國規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)達2314家。而時隔4年，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，截至2011年年底，農(nóng)工商便利店總數(shù)才2356家。平均每年新增門店不到11家。也就是說，現(xiàn)在，上海便利店市場上，外資與本土便利店市場份額和門店的比例是2比8的話，再過三至五年，很可能就是4比6；又過三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占優(yōu)的局面將徹底改變。
同時，外資便利店在商品結(jié)構(gòu)、選址布局以及人力資源上和內(nèi)資便利店相比具有明顯優(yōu)勢，所以早在2008年，全家在華便利店已做到店鋪端賺錢，2011年第三季度則跨過總部費用的損益平衡點，單季獲利突破1000萬元。
另一方面，內(nèi)資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“虧多盈少”。以單店日均商品銷售額為例，上海的7-11約為1.5萬元人民幣，而內(nèi)資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者為30%，后者為16%至22%不等，如果包括后臺收入，綜合收益率為25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個百分點；凈利潤率前者在5%以上，后者在1%以下。
不僅如此，上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才告訴記者，在關(guān)鍵的盈利模式上，外資便利店更注重單店
盈利，以7-11為例，其盈利模式主要依靠加盟商的利潤分成，也就是說，加盟商賺錢越多，總部的盈利就越大。他們不向供應(yīng)商收取進場費，也不收取加盟商的配送費，而這兩項恰恰是內(nèi)資便利店的主要盈利模式。反觀內(nèi)資便利店的加盟方式，依然沒有跳出大賣場的窠臼。由于可以收取進場費與配送費，所以，即使加盟店虧損，總部也能保持盈利，而這對于單店來說是災(zāi)難性的。
胡春才表示，這就可以理解，為什么一家內(nèi)資便利店經(jīng)常會有3000多種商品。其根本原因并不在于它有出色的銷售能力，而是因為每引進一種商品，總部就可以向商品的供應(yīng)商收取一筆加盟費。
經(jīng)營模式的不同，決定了兩者在盈利模式上的差異。外資便利店更注重單店盈利，所以即使店面數(shù)量不如內(nèi)資便利店，但同樣的面積和地段，其利潤是后者的兩倍之多。
胡春才認為，服務(wù)或許是本土便利店與外資便利店之間最大的鴻溝。而“與狼共舞”已經(jīng)不可避免，在這一場“圈地”戰(zhàn)背后的較量中，尋找可靠的盈利模式才是內(nèi)資便利店發(fā)展的關(guān)鍵。
縱深
一場背后的較量
據(jù)知情人士透露，此次上海即將出臺的“規(guī)范”主要是針對流程性、規(guī)范性的事項，對便利店服務(wù)形象、商品、服務(wù)人員、店鋪環(huán)境和商品質(zhì)量等進行規(guī)定。但事實上，在便利店業(yè)態(tài)發(fā)展比較成熟的國家和地區(qū)，便利店的競爭早已超越店址或營業(yè)時間這樣的傳統(tǒng)競爭要素，更多地集中于如何提升為消費者的服務(wù)上。因此，無論此次“規(guī)范”出臺與否，便利店競爭的關(guān)鍵最終都將落在服務(wù)這張牌上。
北京商業(yè)經(jīng)濟學(xué)會秘書長賴陽表示，內(nèi)資便利店在“內(nèi)功”方面還有待加強。一個運營情況良好的便利店要有前后兩個系統(tǒng)的支持。內(nèi)資目前在店面選擇、服務(wù)等前臺系統(tǒng)上已經(jīng)有了很大的進步。但是相對于外資，在后臺食品加工、消費者喜好分析、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率上都存在很大的差距。
例如食品加工方面，全家在上海建設(shè)有中央廚房，而羅森方面也在上海擁有自己的鮮食廠。不僅如此，記者注意到，7-11便利店食品基本屬于獨創(chuàng)，在約3000個商品構(gòu)成中，日配品80%為獨創(chuàng)，加工食品20%為獨創(chuàng)，而這些自有商品又是高毛利商品，有些獨家銷售商品更是可以提升人氣，可以提高其營業(yè)額和毛利。另外，從整體來看，內(nèi)資便利店的門店面積都太小，遠遠滿足不了生鮮銷售和鮮食制作的需求。這在先天上就輸了外資同行一大截。
而記者在快客便利店看到，該店經(jīng)營的商品多為食品飲料，也有一些日常用品和香煙，惟有進門處待售的報紙，顯示出一點便利店的味道，店面太小，幾乎乏善可陳。但7-11便利店的景象則是：傾斜式的冷藏柜可以自動整理排面；液晶電視不停播放著商品廣告；三臺收銀機方便顧客快速結(jié)賬；店內(nèi)的裝修非常漂亮，店里的人氣也不錯，經(jīng)營的商品除了食品、飲料、煙酒、日用品外，最具特色的是有很多自制的快餐和熱食。7-11在北京的一些店鋪也已開始提供代收電話費、手機費、水電煤氣費、彩擴沖印、干洗衣服，代售彩票、演唱會票、旅游票，代銷報紙、雜志等便利服務(wù)。
此外，賴陽表示，內(nèi)資本土便利店缺乏對員工的服務(wù)意識的培養(yǎng)和店鋪統(tǒng)一化管理制度。比如，7-11會在下雨時向顧客免費提供餐巾紙，而一些本土便利店卻不接受顧客在店內(nèi)躲雨。7-11和全家等企業(yè)在培訓(xùn)員工如何對待消費者方面投入巨大，從說“感謝光臨我們商店”，到不要把商品扔給顧客，他們必須要教會員工基本的禮貌。
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