7-Eleven VS 阿里零售通：B2B模式能夠跑通的本質(zhì)是什么？
為何阿里(BABA.US)零售通和京東(JD.US)便利店“改造百萬夫妻店”的B2B模式未能盈利？2017年京東“百萬便利店”計劃出爐，提出新通路五年在全國開設100萬家京東便利店，而阿里方面，零售通也提出了覆蓋100萬家夫妻老婆店的目標。但從目前的經(jīng)營狀況來看成果寥寥，盈利模式還未跑通。
從門店端來看，主要存在的問題有：（1）商品方面只是換了進貨渠道，未能優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，能夠給門店帶來顯著引流效應的鮮食比例仍然較低（2）零售通和小店主只存在松散的合作關系，很難說服小店承擔貨損風險去進購設備售賣毛利較高的加工類食品。
零售通盈利的底層邏輯是分食中間多層經(jīng)銷商的利潤，但是目前利潤很難覆蓋以物流為主的成本。此外，如果無法做到通過強大的品牌、選品、供應鏈讓改造的小店出現(xiàn)明顯的業(yè)績改善，即使后期具備了規(guī)模和較強的議價能力，仍然無法解決將小店店主長期留在平臺上的難題。
零售通的優(yōu)勢也是較為明顯的：(1) 貨源：阿里積累的淘品牌、天貓品牌等增強了小店貨源的豐富度及價格優(yōu)勢（2）基礎設施保障：阿里菜鳥物流、支付等基礎設施保證了零售通天然的競爭優(yōu)勢；（3）未來小店與餓了么等本地生活服務的協(xié)同。
711的成功：選取商品流通環(huán)節(jié)中利潤最大的環(huán)節(jié)參與，不賺“中間商差價”的利潤。7-11作為技術提供商，建立了大規(guī)模的門店網(wǎng)絡，實現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運營，形成了類似電商的規(guī)模效應。7-11日本公司的人均創(chuàng)造利潤超過100萬人民幣，人效可與阿里比肩。711模式走通的原因主要有：
（1）關注利潤最高環(huán)節(jié)，外包利潤較低的環(huán)節(jié)：主要為711創(chuàng)造利潤的環(huán)節(jié)是：消費者洞察環(huán)節(jié)、品牌建立環(huán)節(jié)、涉及定價和營銷的商業(yè)企劃環(huán)節(jié)、 信息系統(tǒng)及供配體系搭建環(huán)節(jié)等，這些都具備較大的利潤空間；而利潤空間較低的環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品供應、配送等，711都眾包出去。
（2）解決行業(yè)分散，創(chuàng)造規(guī)模效益：對于零售商來說，規(guī)模越大，渠道相對于品牌的優(yōu)勢就越凸顯，711的通過集合分散的小店，增加采購的規(guī)模，提高了零售端對于供應側(cè)和配送側(cè)的議價能力。
（3）真正為小店賦能，提高收入，增強小B的粘性：通過去掉中間商的價值掠取獲得利潤的方式，商家的粘性很低。比如滴滴和美團，都是通過對司機和餐飲門店的流量賦能而獲取B端客戶粘性；而對于便利店來說，受眾范圍有限，屬于存量流量改造。711是通過強大的單品管理、高毛利產(chǎn)品的開發(fā)等改變小店的商品結(jié)構(gòu)、運營方式，為小店持續(xù)創(chuàng)收，從而增強了加盟商的粘性。
7-Eleven VS 蘇寧小店：O2O便利店模式是否能超越傳統(tǒng)便利店？
蘇寧小店前期做自營迭代，培育成熟后計劃做加盟模式，優(yōu)勢在于線上線下場景的完全融合。蘇寧小店是“線上APP+線下便利店”的O2O運營模式，通過線上開放流量入口，打通蘇寧整個生態(tài)體系，接入產(chǎn)業(yè)資源和服務。消費者既可以到店消費，也可通過線上APP直接下單，享受送貨上門服務。2019年上半年全國門店數(shù)已超過5000家。同時在供應鏈基礎設施建設方面：截至一季度末公司在全國41個城市擁有50個物流基地、46個生鮮冷鏈倉。（公司一季報）。
劣勢：快消品類線下運營的經(jīng)驗不足。供應鏈建設、門店運營管理等還需時日；
優(yōu)勢：不止于便利店，既可接入蘇寧資源從線上引流，也可提供社區(qū)服務延伸社區(qū)場景。目前小店正在集合蘇寧各項服務入駐，包括快遞代收發(fā)、家庭相關的家電清理維修和換新等、兒童相關的游樂、生活教育等服務。711集團多業(yè)態(tài)的資源對便利店的發(fā)展有助力作用，蘇寧集團的多業(yè)態(tài)、多品類經(jīng)營的資源未來預計也會在自有品牌開發(fā)、供應鏈深度協(xié)同方面給小店發(fā)展提供保障。
判斷：蘇寧小店的定位是社區(qū)服務的平臺和入口，目標是成為低成本的用戶入口和物流履約載體。但每個社區(qū)便利店顧客群有限，根本上做的還是存量流量的生意，線上的流量賦能效益仍有待觀察。如果不能搭建完善的快消品銷售體系，就無法為門店帶來持續(xù)、穩(wěn)定的流量和收入，那么社區(qū)服務的賦能做為一個“零售+X”里的X，就很難帶來根本上的收益放大效應。
7-Eleven VS 永輝 ——看好大店+小店的多業(yè)態(tài)協(xié)同模式
多業(yè)態(tài)觸及更多客群，供應鏈的深度融合將效益最大化。SEVEN&I 集團旗下除了有主營便利店的711，還有主營大賣場的伊藤洋華堂以及主營百貨的崇光西武子公司。集團在2007年推出具有里程碑意義的自有品牌時，是打破了不同業(yè)態(tài)的壁壘，共同組建產(chǎn)品研發(fā)項目組，同時系列產(chǎn)品以統(tǒng)一價格在大賣場、百貨及便利店門店內(nèi)統(tǒng)一售賣，凸顯了多業(yè)態(tài)協(xié)同的優(yōu)勢。
永輝則在業(yè)態(tài)協(xié)同和供應鏈的深度融合方面走得更遠：為了更有效地觸及社區(qū)的客群，強化區(qū)域滲透率。2018年底，永輝開始培育定位社區(qū)生鮮超市的Mini店業(yè)態(tài)，和原有的大店形成聯(lián)動。2019Q1新開Mini店93家，簽約146家，目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10的門店實現(xiàn)盈利，年內(nèi)計劃開1000家。小店共享大店已經(jīng)搭建成熟的采購、物流和倉儲體系，同時可以和大店互相消化庫存，保證了小店的模式能夠快速落地。
風險提示事件
�。�1）經(jīng)濟增速下滑，消費回暖不及預期。
�。�2）行業(yè)競爭加劇帶來毛利率和凈利率的下滑。
�。�3）并購整合不及預期，跨區(qū)域擴張導致資本支出增加影響利潤端。
�。�4）電商對線下零售的沖擊。
（來源：中泰零售電商研究平臺 彭毅 康璐）
共3頁 上一頁 [1] [2] [3]
關注公號：redshcom 關注更多: 7-11
