從外部環(huán)境來看，國內(nèi)便利店行業(yè)已經(jīng)迎來高速發(fā)展的窗口期，但行業(yè)高度分散，且運(yùn)營效率遠(yuǎn)落后于成熟的7-11門店。
便利店的經(jīng)營屬性決定了行業(yè)的快速發(fā)展有兩個(gè)前提條件：較大的人口密度以及中等以上的消費(fèi)水平。中國的市場目前顯然已經(jīng)具備了這兩個(gè)條件。
在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)普遍低迷的情況下，2017年便利店行業(yè)整體規(guī)模依舊保持了14%左右的高增長。但目前國內(nèi)的便利店經(jīng)營效率仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本，無論從日均銷售額、日均客流、客單價(jià)、坪效以及毛利率的角度都處于劣勢。
7-11以其獨(dú)特的“產(chǎn)業(yè)路由器”的運(yùn)營模式運(yùn)營其全球3萬多家便利店門店，形成了比肩電商的規(guī)模和效率。
7-11以特許經(jīng)營的模式保證了其輕資產(chǎn)的快速擴(kuò)張，特許經(jīng)營傭金收入貢獻(xiàn)了近九成的營業(yè)收入。7-11沒有自建的工廠和物流中心，但它建立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價(jià)，不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，只有免費(fèi)的連接。
但是7-11利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對，將工廠配送中心和萬家便利店門店連接起來，利用產(chǎn)業(yè)路由器的商業(yè)模式共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融，最終形成一個(gè)最深的價(jià)值洼地，不斷地積累B端和C端的用戶。
7-11的零售服務(wù)商模式持續(xù)經(jīng)營得益于其核心競爭力——特許經(jīng)營模式下的快速擴(kuò)張+極致的選品思維+精細(xì)化供應(yīng)鏈管理。
7-11密集的布局的門店為消費(fèi)者創(chuàng)造了“即時(shí)性”的價(jià)值，統(tǒng)治了城市黃金地段的流量；極致的單品管理思路以及強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力保證了門店的高毛利、高流量、高客單，帶來了穩(wěn)健的同店收入增速和極致的坪效；精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理——區(qū)域物流集中配送中心、按溫度劃分管理的倉配體系以及全程數(shù)據(jù)化追蹤使得7-11掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)；提供ATM機(jī)等多元化服務(wù)延伸了便利店場景，增強(qiáng)了用戶粘性。
7-Eleven VS 紅旗連鎖：本土化自營便利店突圍的方向在哪里？
（1）加強(qiáng)單品管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升門店毛利率：紅旗連鎖和日本便利店在商品結(jié)構(gòu)上存在較大差異：日式便利店的食品占比普遍較高，日本7-Eleven食品占比70%，羅森90%，而紅旗連鎖目前只有不足50%。此外，中國便利店發(fā)展報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：中國便利店生鮮及半加工食品銷售額占比平均值為15%，日本則為30-40%。食品占比較高解釋了日本便利店維持高毛利的原因：日本便利店銷售的食品、快餐的毛利率均超過30%，快餐類可以達(dá)到40%左右的毛利率，遠(yuǎn)超非食品類品類20%左右的毛利率。此外食品類的引流作用明顯，帶動(dòng)整體單店日均收入的提高。（2）加強(qiáng)自有品牌開發(fā)：7-11的自有品牌毛利率高達(dá)40%，且多為可以為門店引流的爆款商品。國內(nèi)超市企業(yè)自有品牌占比普遍低于歐美日超市，未來借鑒7-11聯(lián)合生產(chǎn)商開發(fā)自有品牌是本土便利店增收的重要途徑。
7-11的類B2B模式為何可以走通？對于阿里的零售通改造天貓小店有何借鑒？
零售通盈利的底層邏輯是分食中間多層經(jīng)銷商的利潤，但是目前利潤很難覆蓋以物流為主的成本。此外，如果無法做到通過強(qiáng)大的品牌、選品、供應(yīng)鏈讓改造的小店出現(xiàn)明顯的業(yè)績改善，即使后期具備了規(guī)模和較強(qiáng)的議價(jià)能力，仍然無法解決將小店店主長期留在平臺(tái)上的難題。而7-11的成功的根本是公司選取了商品流通環(huán)節(jié)中利潤最大的環(huán)節(jié)參與，外包利潤較低的環(huán)節(jié)，而不是賺“中間商差價(jià)”的利潤。主要為7-11創(chuàng)造利潤的環(huán)節(jié)是：消費(fèi)者洞察環(huán)節(jié)、品牌建立環(huán)節(jié)、涉及定價(jià)和營銷的商業(yè)企劃環(huán)節(jié)等，這些都具備較大的利潤空間；而利潤空間較低的環(huán)節(jié)，比如信息系統(tǒng)及供配體系搭建環(huán)節(jié)等，7-11都選擇外包。此外平臺(tái)集合了分散的門店，帶來了規(guī)模效益和議價(jià)能力；而為小店的賦能帶來的經(jīng)營業(yè)績的提升又將加盟商穩(wěn)定地留在自己的體系內(nèi)。
蘇寧小店的O2O社區(qū)便利店模式是否行之有效？
蘇寧小店的定位是社區(qū)服務(wù)的平臺(tái)和入口，目標(biāo)是成為低成本的用戶入口和物流履約載體。蘇寧小店的優(yōu)勢在于不止于便利店——既可接入蘇寧資源從線上引流，也可提供社區(qū)服務(wù)延伸社區(qū)場景。目前小店正在集合蘇寧各項(xiàng)服務(wù)入駐，包括快遞代收發(fā)、家庭相關(guān)的家電清理維修和換新等、兒童相關(guān)的游樂、生活教育等服務(wù)。但每個(gè)社區(qū)便利店顧客群有限，根本上做的還是存量流量的生意，線上的流量賦能效益仍有待觀察。如果不能搭建完善的快消品銷售體系，就無法為門店帶來持續(xù)、穩(wěn)定的流量和收入，那么社區(qū)服務(wù)的賦能做為一個(gè)“零售+X”里的X，就很難帶來根本上的收益放大效應(yīng)
為何看好永輝大店+小店多業(yè)態(tài)協(xié)同的模式？
隨著消費(fèi)者需求的多樣化，靈活的業(yè)態(tài)組合成為零售商加強(qiáng)區(qū)域滲透率、觸及更多客群的有效途徑。且不同的業(yè)態(tài)可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的深度融合和互相借力。7-11自有品牌的開發(fā)就是聯(lián)合了集團(tuán)旗下的百貨公司、大賣場公司共同組建了產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。永輝則在業(yè)態(tài)協(xié)同和供應(yīng)鏈的深度融合方面走得更遠(yuǎn)：為了更有效地觸及社區(qū)的客群，強(qiáng)化區(qū)域滲透率。2018年底，永輝開始培育定位社區(qū)生鮮超市的Mini店業(yè)態(tài)，和原有的大店形成聯(lián)動(dòng)。目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10的門店實(shí)現(xiàn)盈利，年內(nèi)計(jì)劃開1000家。小店共享大店已經(jīng)搭建成熟的采購、物流和倉儲(chǔ)體系，同時(shí)可以和大店互相消化庫存，保證了小店的模式能夠快速落地。
風(fēng)險(xiǎn)提示事件：（1）經(jīng)濟(jì)增速下滑，消費(fèi)回暖不及預(yù)期；（2）行業(yè)競爭加劇帶來毛利率和凈利率的下滑；（3）并購整合不及預(yù)期，跨區(qū)域擴(kuò)張導(dǎo)致資本支出增加影響利潤端；（4）電商對線下零售的沖擊。
報(bào)告正文 (選取部分）
便利店巨頭711：源于美國，興于日本，遍布全球
源于美國，興于日本
從美國得克薩斯州的一家制冰企業(yè)，發(fā)展成為全球最大的便利店。早在1927年，7-Eleven就在美國德克薩斯州開創(chuàng)了便利店的概念：除了出售冰塊來冷藏食物，還開始在周日和晚上雜貨店關(guān)門時(shí)提供牛奶、面包和雞蛋。這種新的經(jīng)營理念帶來了了更多的顧客和銷售額, 便利零售業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，代表公司每天營業(yè)16個(gè)小時(shí)，早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，自此真正拉開了便利店時(shí)代的序幕。
1973年，鈴木敏文拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。1974年5月日本第一家門店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。1987年美國南方公司多元化擴(kuò)張失敗，宣布破產(chǎn)；隨后1991年日本零售商伊藤洋華堂收購公司73%的股權(quán)，成為公司第一大股東。1999年美國南方公司更名為Seven-Eleven INC.；2005年9月Seven – Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合并成立Seven & I Holdings Co. Ltd；同年11月完成收購Seven- Eleven INC全部股權(quán)。
門店高速增長，遍布全球
7-11是全球規(guī)模最大的便利店品牌，規(guī)模遠(yuǎn)超羅森和全家。截止2019年2月，日本地區(qū)共有約20900家7-11門店，遠(yuǎn)超日本三大便利店中的另外兩家——羅森（Lawson）和全家（FamilyMart）。在全球范圍內(nèi)(除日本以外)，SEVEN&I 集團(tuán)共設(shè)有門店47360家，門店數(shù)排名前三的國家分別是泰國、韓國和美國。
七大業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)展
集團(tuán)分為七大業(yè)務(wù)模塊：本土便利店、海外便利店、大賣場、百貨、金融服務(wù)、專業(yè)店及其他業(yè)務(wù)。
日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：711穿越日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，完成逆勢擴(kuò)張
穿越日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，7-Eleven完成逆勢擴(kuò)張
1989年后日本經(jīng)濟(jì)陷入“失去的二十年”，人民消費(fèi)意愿下滑嚴(yán)重。1990年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，自此步入“失去的二十年”，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長期停滯的時(shí)期。出于對未來經(jīng)濟(jì)的悲觀預(yù)期，日本民眾的消費(fèi)意愿不斷下滑。根據(jù)日本銀行的統(tǒng)計(jì)，在泡沫破裂前的1989年日本國民的個(gè)人金融資產(chǎn)是1000萬億日元，而在2016年上升到1700萬億日元，然而擁有1700萬億元的大部分是65歲以上的老人，消費(fèi)意愿很難提高。
較高的人均GDP與城市化率為日本便利店的發(fā)展提供沃土
新中產(chǎn)階層的崛起帶來的消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變是便利店業(yè)態(tài)興起的根本原因。人均GDP水平與城鎮(zhèn)化率與零售行業(yè)周期密切相關(guān)。從便利店生存發(fā)展的必要條件來看，只有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、臨街商業(yè)資源豐富、人口分布更密集、收入水平更高、生活節(jié)奏較快、消費(fèi)習(xí)慣更現(xiàn)代化的城市，才能給便利店提供廣闊的發(fā)展空間。
根據(jù)國際便利店行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)2000-3000美元時(shí)，為便利店導(dǎo)入期；當(dāng)人均GDP達(dá)5000美元時(shí)，便利店市場便進(jìn)入快速成長期；當(dāng)人均GDP達(dá)1萬美元時(shí)，進(jìn)入行業(yè)激烈競爭期。
從7-11的引入到羅森、全家相繼成立，目前日本便利店行業(yè)已基本趨于成熟。結(jié)合日本本土市場來看：日本的城市化率于1960 年的首次超過 60%，1970 年又首次超過了 70%，同時(shí)1973年日本人均GDP首次超過3000美元，便利店業(yè)態(tài)此時(shí)由7-11引進(jìn)日本，標(biāo)志日本便利店進(jìn)入萌芽期。
緊接著城市化率穩(wěn)步提升，人均GDP突破1萬美元，這個(gè)階段正是便利店業(yè)態(tài)在日本的快速成長期，同時(shí)也是便利店競爭格局加劇的時(shí)期，全家、迷你島等便利店品牌相繼成立。
2010 年日本實(shí)現(xiàn)了 90.71%的城市化率，人均GDP攀升至4萬美元，此時(shí)日本便利店銷售額超過10萬億，日本便利店業(yè)態(tài)已基本趨于成熟。
共3頁 [1] [2] [3] 下一頁
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 7-11
