很多人認為，餐飲的門檻較低，只要擁有一個好產(chǎn)品，開出一家或幾家很火的店其實不難。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。做大做強一個連鎖品牌，并沒有想象中那么容易。據(jù)中國餐飲行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，目前餐飲行業(yè)門店，新店一年內(nèi)的倒閉率高達60%。每天都有大量的新店開張，每天也有很多的老店關(guān)門。
連鎖經(jīng)營最大的難題就是人才。門店的復(fù)制，其實就是人才的復(fù)制，特別是店長。中國有一句老話是這么說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業(yè)在快速擴張中面臨的困境。
怎么解決？讓我們一起來看看連鎖餐飲老大海底撈、喜家德等是怎么做的，或許能給你帶來一些啟發(fā)。
海底撈：“利他主義”的師徒制
海底撈一直是餐飲行業(yè)的標(biāo)桿。
這家在四川簡陽起家，一路做到全國，至今在全國有300多家門店，2017年收入達到116億元。
連鎖餐飲最重要的是復(fù)制，特別是人才的復(fù)制。一開始規(guī)模不大時，問題不大。然而，當(dāng)海底撈發(fā)展到50家時，就開始變得吃力了。
為什么呢？
因為，海底撈人才發(fā)展的通道是內(nèi)部晉升。
隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展。
隨之就出現(xiàn)了兩個問題：優(yōu)秀的店長一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長？
內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾。人才問題始終困擾著創(chuàng)始人張勇。
其實，在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長。但老店長在培養(yǎng)店長方面往往有所保留，因為擔(dān)心培養(yǎng)了一個強勁的競爭對手，從而讓自己丟了飯碗。
怎么辦？
為了解決這個難題，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變?yōu)槔?/strong>
在海底撈，A級店的店長有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限為5～12人，并且教練組會設(shè)置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經(jīng)營好即可。
二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：
自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設(shè)置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務(wù)指標(biāo)，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財務(wù)運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺?shù)母庸べY。
這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。
在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養(yǎng)徒弟，因為可以從徒子徒孫店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。
徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
店長家族抱團經(jīng)營，采取協(xié)商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
公司也不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題。明確的師徒利益機制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。
喜家德：“385合伙人模式”
喜家德是餐飲行業(yè)的黑馬，憑借5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領(lǐng)先品牌。
然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。
喜家德的模式比海底撈更近一步，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。
那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？
第一，3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5 就是 5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。
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