在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費(fèi)者的自由。而優(yōu)衣庫的任務(wù)，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風(fēng)，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。
為此，優(yōu)衣庫大幅減少SKU(庫存的最小可用單位)，盡可能地挖掘標(biāo)準(zhǔn)化品類。由此帶來的結(jié)果是，優(yōu)衣庫的SKU遠(yuǎn)比其他企業(yè)低得多。
從款式上來看，優(yōu)衣庫每年推出的服裝僅有1000款，只相當(dāng)于ZARA、H&M的1/10，而以優(yōu)衣庫為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的凡客誠品，最高時(shí)SKU達(dá)到9萬。
較少的SKU使得優(yōu)衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動(dòng)輒1000家的供應(yīng)商，優(yōu)衣庫的庫存壓力很低，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)也少得多。
錯(cuò)九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)營企業(yè)，是九死一生的事情。
在優(yōu)衣庫的成長史上，經(jīng)歷過無數(shù)次險(xiǎn)情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點(diǎn)在于嘗試，錯(cuò)了也沒關(guān)系，錯(cuò)九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)。”
1994年，優(yōu)衣庫計(jì)劃進(jìn)軍美國市場(chǎng)，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國收集時(shí)尚信息，在日本設(shè)計(jì)，在中國生產(chǎn)，再拿到美國去銷售。
算盤打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計(jì)的單色調(diào)基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關(guān)門。
事后，柳井正意識(shí)到，產(chǎn)品策劃、研發(fā)和銷售必須一體化，分散只會(huì)增加溝通障礙。
1996年，優(yōu)衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發(fā)公司，涉足不斷增長的童裝市場(chǎng)。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標(biāo)權(quán)。
為了繼續(xù)使用該商標(biāo)，優(yōu)衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費(fèi)。后來，VM獲得了獨(dú)立，VJ因?yàn)闊o法再收取品牌使用費(fèi)，將VM告上法庭。
自知無勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個(gè)道理：借船出海有風(fēng)險(xiǎn)，凡事要掌握主動(dòng)權(quán)。
2001年，在日本市場(chǎng)上大獲成功的柳井正，開始了激進(jìn)的海外擴(kuò)張，他計(jì)劃3年內(nèi)在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關(guān)閉了16家。
事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴(kuò)張。
幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫進(jìn)軍美國市場(chǎng)時(shí)，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，先在紐約第五大道開出國際旗艦店，再向其他地方擴(kuò)張。結(jié)果大獲成功。
盡管經(jīng)歷了許多失敗，但優(yōu)衣庫不但沒有倒下，反而變得風(fēng)靡全球。
多年后，柳井正將優(yōu)衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。
安定增長是病
柳井正是一個(gè)執(zhí)拗之人，他小時(shí)候有個(gè)外號(hào)叫“山川”，因?yàn)閯e人說“山”，他偏要說“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。
執(zhí)拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。
以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個(gè)完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無進(jìn)取心;之后的柳井正像個(gè)職業(yè)瘋子。
父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時(shí)間，由于經(jīng)營不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢(mèng)中驚醒。
但磨難對(duì)執(zhí)拗之人來講，是最好的激勵(lì)。
也就是從那時(shí)起，柳井正變得積極進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并將滿足視為最愚蠢的事。
1991年，日本經(jīng)濟(jì)急速墜落，別的企業(yè)都在收縮，柳井正卻忙著擴(kuò)張，并定下“每年新增30家店，3年總店數(shù)破百”的激進(jìn)目標(biāo)。
手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設(shè)定高目標(biāo)，如果只求安定，成長必然停滯。”
從2001年開始，優(yōu)衣庫由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業(yè)績大幅下滑。
危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執(zhí)掌優(yōu)衣庫。之后三年，在玉塚元一的帶領(lǐng)下，優(yōu)衣庫走出困境，業(yè)績開始恢復(fù)增長。
就在大家都以為玉塚元一會(huì)得到更大的重用時(shí)，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復(fù)出。原因是，他嫌優(yōu)衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1萬億日元的目標(biāo)。
日本社會(huì)受集體主義和中庸的影響，總認(rèn)為快速成長不好，但柳井正卻“離經(jīng)叛道”地認(rèn)為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣!
在這種激進(jìn)的策略下，優(yōu)衣庫持續(xù)高速增長，把門店開到了全球各地。
而優(yōu)衣庫的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進(jìn)取，很可能被老板拋下狠話：“不會(huì)游泳的人，就讓他淹死好了。”
因?yàn)閷?duì)員工太嚴(yán)厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優(yōu)衣庫也被稱為“黑工廠”。
但也正是這種嚴(yán)厲，督促著優(yōu)衣庫每天不斷成長，從1972年?duì)I業(yè)額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。
而柳井正也因此成為享譽(yù)世界的企業(yè)家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業(yè)家，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，另一個(gè)是賣衣服的柳井正。
有趣的是，1987年對(duì)優(yōu)衣庫的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創(chuàng)始人黎智英，尋求合作。雖被對(duì)方拒絕，卻學(xué)到了Fast Retailing(迅銷)的理念。
香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚(yáng)的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好。”
30多年后，當(dāng)優(yōu)衣庫一路開掛，行銷全世界時(shí)，佐丹奴卻陷入了關(guān)店潮，2017年?duì)I收僅剩下43.8億元，不到優(yōu)衣庫的1/20。
來源: 品途商業(yè)評(píng)論-王海坤
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