在中國，日本品牌近年來的表現(xiàn)，可謂盡顯疲態(tài)。
但也有一些品牌是例外，這其中就有優(yōu)衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。
可如今，它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌，而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關(guān)店倒閉潮。
賣服裝的日本首富
服裝是世界上最古老的行業(yè)之一，也是產(chǎn)生首富最多的行業(yè)之一。
西班牙人阿曼西奧·奧特加，憑借ZARA品牌，登頂世界首富；瑞典人史蒂芬·佩爾森，則靠H&M成為瑞典首富。
日本首富近年來一直是兩個人輪流坐莊，其中一人是軟銀集團創(chuàng)始人孫正義，另一人是服裝巨人、優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正。
2009年，當60歲的柳井正第一次成為日本首富時，很多人感到驚訝，不只因為61億美元的財富，更因為他是一個賣衣服的。
而最讓人驚訝的是，這個創(chuàng)造了服裝界奇跡的大佬，30多年前在自己的大學時代，還是一名不折不扣的“頹廢”青年，信奉不工作主義。
那時候的柳井正流連于電影院、電玩廳，整天想的是，“怎么混日子又不用工作”，并將之視為人生最理想的狀態(tài)。
就連當時在日本校園興起的反日美安保協(xié)定運動，也未能感染到他，反倒利用這段時間去環(huán)游了世界。
從美國到歐洲，從印度到阿拉伯半島……柳井正游蕩一圈后發(fā)現(xiàn)，世界上大多數(shù)人，不分民族、種族，每天都在忙于生計。最后得出一個結(jié)論：看來，自己也應該工作。
因為荒廢了學業(yè)，從早稻田大學畢業(yè)后的柳井正，并沒有找到合適的工作。最后迫于生計，不得不到父親的小服裝店幫忙。
但他并不喜歡這份工作，以致1972年接班時，還向父親抱怨：自己不適合干零售業(yè)！而他也很快用行動證明了這一點。
在他手上，這家僅有六名員工的小服裝店，半年之內(nèi)走掉5人。
就在只剩一人、生意難以為繼的情況下，一度討厭工作的柳井正卻開始了驚天逆轉(zhuǎn)。
十幾年后的1984年，優(yōu)衣庫第一家門店在廣島誕生。以此為起點，優(yōu)衣庫開始裂變式增長，到2017年全球門店數(shù)量已達2000多家，年營業(yè)額1.86萬億日元。
在日本商業(yè)史上，一直缺少世界級的服裝帝國，而優(yōu)衣庫是個例外。
這個土生土長的品牌，在日本經(jīng)濟失去的30年，在人們大幅減少服裝開支，大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢增長了200多倍！
尤其是近幾年，在ZARA、H&M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸，不得不頻繁關(guān)店時，優(yōu)衣庫卻一直在“膨脹”，不但在線下擴張門店，在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。
是什么讓一度“頹廢”的柳井正創(chuàng)造了奇跡？
要當?shù)谝�，什么第一都可�?/strong>
在柳井正逆襲的路上，有兩個人對他的影響最大。
一個是他的父親。少年時代的柳井正，胸無大志，整日逃學。每天晚上，他都是在父親“要當?shù)谝�，什么第一都可�?rdquo;的破口大罵中，不耐煩地蒙頭大睡。
那個時候的柳井正，還無法明白父親的恨鐵不成鋼。直到1972年，接手父親生意碰到經(jīng)營困局時，他才浮想起這句話。
“是啊，既然選擇做服裝生意，就一定要做好！”當時的一句感慨，多年后成了柳井正總結(jié)成功經(jīng)驗的落腳點。在他看來，優(yōu)衣庫最大的秘訣是，早年就立志成為行業(yè)領(lǐng)先者。
早在優(yōu)衣庫還是一家很小的公司時，柳井正就給所有新員工灌輸一種優(yōu)衣庫要成為“世界第一”的理念，每個人都要為這一目標不懈努力。
在企業(yè)經(jīng)營中，很多人缺乏遠大目標，他們走一步算一步，并相信只要努力就會有一個好結(jié)果。這種思維在碰到困難時，極易動搖，最終導致淺嘗輒止。
而柳井正則不同，他采取倒時針法則，從終點出發(fā)，倒推出行動。這種做法來自另一個對他影響最大的人——哈羅德·杰寧。
作為ITT締造者的哈羅德·杰寧，蔑視學院派和本本主義。在他看來，讀書要按照從頭到尾的順序，商業(yè)經(jīng)營則相反，要從終點的目標出發(fā)，一步步倒推每一階段該干什么。
柳井正第一次讀到哈羅德·杰寧的思想，就像被閃電擊中一樣豁然開朗。那一年，23歲的他給自己定下一個遠大目標——做世界第一休閑服裝連鎖企業(yè)!
以這個總目標為出發(fā)點，柳井正倒推出中長期目標，比如優(yōu)衣庫股票必須上市，業(yè)績要高增長，每年營業(yè)額突破1萬億日元。
為了實現(xiàn)這些中期目標，優(yōu)衣庫要在日本開100家分店，其中1991年至1993年，每年新開30家分店，等等。
再往下倒推，要實現(xiàn)每年新開30家店的目標，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通過層層分解，柳井正將一個看似天方夜譚的目標，化作切實可行的計劃，并逐一將它們變成了現(xiàn)實。
減少SKU，專做基本款
有了目標，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。
與ZARA、H&M等快時尚品牌，追求快速、款多量少不同，優(yōu)衣庫主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業(yè)。
什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內(nèi)衣、襯衫。
柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經(jīng)營中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數(shù)消費者會將每個季節(jié)的流行款和基本款混搭。
流行款雖然吸睛，但大多曇花一現(xiàn)，而基本款不但需求量大，且常銷。
做商業(yè)要抓本質(zhì)，在柳井正眼中，這個本質(zhì)就是，最強產(chǎn)品將驅(qū)動一切。而優(yōu)衣庫的最強產(chǎn)品無疑是基本款。
正是這種對本質(zhì)的不同認知，造就了優(yōu)衣庫不同于ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量，這種復制建立在款多量少的基礎(chǔ)上。
而優(yōu)衣庫則更注重單品的科技創(chuàng)新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁，只要專注于將單品做到極致。
在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費者的自由。而優(yōu)衣庫的任務(wù)，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。
為此，優(yōu)衣庫大幅減少SKU（庫存的最小可用單位），盡可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結(jié)果是，優(yōu)衣庫的SKU遠比其他企業(yè)低得多。
從款式上來看，優(yōu)衣庫每年推出的服裝僅有1000款，只相當于ZARA、H&M的1/10，而以優(yōu)衣庫為學習標桿的凡客誠品，最高時SKU達到9萬。
較少的SKU使得優(yōu)衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商，優(yōu)衣庫的庫存壓力很低，犯錯的機會也少得多。
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