不成長(zhǎng)跟死了沒(méi)兩樣！
在中國(guó)，日本品牌近年來(lái)的表現(xiàn)，可謂盡顯疲態(tài)。
但也有一些品牌是例外，這其中就有優(yōu)衣庫(kù)。這個(gè)2002年才進(jìn)入中國(guó)的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。
可如今，它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌，而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關(guān)店倒閉潮。
賣服裝的日本首富
服裝是世界上最古老的行業(yè)之一，也是產(chǎn)生首富最多的行業(yè)之一。
西班牙人阿曼西奧·奧特加，憑借ZARA品牌，登頂世界首富；瑞典人史蒂芬·佩爾森，則靠H&M成為瑞典首富。
日本首富近年來(lái)一直是兩個(gè)人輪流坐莊，其中一人是軟銀集團(tuán)創(chuàng)始人孫正義，另一人是服裝巨人、優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正。
2009年，當(dāng)60歲的柳井正第一次成為日本首富時(shí)，很多人感到驚訝，不只因?yàn)?1億美元的財(cái)富，更因?yàn)樗且粋�(gè)賣衣服的。
而最讓人驚訝的是，這個(gè)創(chuàng)造了服裝界奇跡的大佬，30多年前在自己的大學(xué)時(shí)代，還是一名不折不扣的“頹廢”青年，信奉不工作主義。
那時(shí)候的柳井正流連于電影院、電玩廳，整天想的是，“怎么混日子又不用工作”，并將之視為人生最理想的狀態(tài)。
就連當(dāng)時(shí)在日本校園興起的反日美安保協(xié)定運(yùn)動(dòng)，也未能感染到他，反倒利用這段時(shí)間去環(huán)游了世界。
從美國(guó)到歐洲，從印度到阿拉伯半島……柳井正游蕩一圈后發(fā)現(xiàn)，世界上大多數(shù)人，不分民族、種族，每天都在忙于生計(jì)。最后得出一個(gè)結(jié)論：看來(lái)，自己也應(yīng)該工作。
因?yàn)榛膹U了學(xué)業(yè)，從早稻田大學(xué)畢業(yè)后的柳井正，并沒(méi)有找到合適的工作。最后迫于生計(jì)，不得不到父親的小服裝店幫忙。
但他并不喜歡這份工作，以致1972年接班時(shí)，還向父親抱怨：自己不適合干零售業(yè)！而他也很快用行動(dòng)證明了這一點(diǎn)。
在他手上，這家僅有六名員工的小服裝店，半年之內(nèi)走掉5人。
就在只剩一人、生意難以為繼的情況下，一度討厭工作的柳井正卻開(kāi)始了驚天逆轉(zhuǎn)。
十幾年后的1984年，優(yōu)衣庫(kù)第一家門店在廣島誕生。以此為起點(diǎn)，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)始裂變式增長(zhǎng)，到2017年全球門店數(shù)量已達(dá)2000多家，年?duì)I業(yè)額1.86萬(wàn)億日元。
在日本商業(yè)史上，一直缺少世界級(jí)的服裝帝國(guó)，而優(yōu)衣庫(kù)是個(gè)例外。
這個(gè)土生土長(zhǎng)的品牌，在日本經(jīng)濟(jì)失去的30年，在人們大幅減少服裝開(kāi)支，大量商場(chǎng)、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢(shì)增長(zhǎng)了200多倍！
尤其是近幾年，在ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌遭遇增長(zhǎng)瓶頸，不得不頻繁關(guān)店時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)卻一直在“膨脹”，不但在線下擴(kuò)張門店，在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。
是什么讓一度“頹廢”的柳井正創(chuàng)造了奇跡？
要當(dāng)?shù)谝唬裁吹谝欢伎梢?/strong>
在柳井正逆襲的路上，有兩個(gè)人對(duì)他的影響最大。
一個(gè)是他的父親。少年時(shí)代的柳井正，胸?zé)o大志，整日逃學(xué)。每天晚上，他都是在父親“要當(dāng)?shù)谝�，什么第一都可�?rdquo;的破口大罵中，不耐煩地蒙頭大睡。
那個(gè)時(shí)候的柳井正，還無(wú)法明白父親的恨鐵不成鋼。直到1972年，接手父親生意碰到經(jīng)營(yíng)困局時(shí)，他才浮想起這句話。
“是啊，既然選擇做服裝生意，就一定要做好！”當(dāng)時(shí)的一句感慨，多年后成了柳井正總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的落腳點(diǎn)。在他看來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)最大的秘訣是，早年就立志成為行業(yè)領(lǐng)先者。
早在優(yōu)衣庫(kù)還是一家很小的公司時(shí)，柳井正就給所有新員工灌輸一種優(yōu)衣庫(kù)要成為“世界第一”的理念，每個(gè)人都要為這一目標(biāo)不懈努力。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，很多人缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)，他們走一步算一步，并相信只要努力就會(huì)有一個(gè)好結(jié)果。這種思維在碰到困難時(shí)，極易動(dòng)搖，最終導(dǎo)致淺嘗輒止。
而柳井正則不同，他采取倒時(shí)針?lè)▌t，從終點(diǎn)出發(fā)，倒推出行動(dòng)。這種做法來(lái)自另一個(gè)對(duì)他影響最大的人——哈羅德·杰寧。
作為ITT締造者的哈羅德·杰寧，蔑視學(xué)院派和本本主義。在他看來(lái)，讀書(shū)要按照從頭到尾的順序，商業(yè)經(jīng)營(yíng)則相反，要從終點(diǎn)的目標(biāo)出發(fā)，一步步倒推每一階段該干什么。
柳井正第一次讀到哈羅德·杰寧的思想，就像被閃電擊中一樣豁然開(kāi)朗。那一年，23歲的他給自己定下一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)——做世界第一休閑服裝連鎖企業(yè)!
以這個(gè)總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，柳井正倒推出中長(zhǎng)期目標(biāo)，比如優(yōu)衣庫(kù)股票必須上市，業(yè)績(jī)要高增長(zhǎng)，每年?duì)I業(yè)額突破1萬(wàn)億日元。
為了實(shí)現(xiàn)這些中期目標(biāo)，優(yōu)衣庫(kù)要在日本開(kāi)100家分店，其中1991年至1993年，每年新開(kāi)30家分店，等等。
再往下倒推，要實(shí)現(xiàn)每年新開(kāi)30家店的目標(biāo)，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通過(guò)層層分解，柳井正將一個(gè)看似天方夜譚的目標(biāo)，化作切實(shí)可行的計(jì)劃，并逐一將它們變成了現(xiàn)實(shí)。
減少SKU，專做基本款
有了目標(biāo)，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。
與ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌，追求快速、款多量少不同，優(yōu)衣庫(kù)主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個(gè)系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會(huì)賣衣服的企業(yè)。
什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內(nèi)衣、襯衫。
柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經(jīng)營(yíng)中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數(shù)消費(fèi)者會(huì)將每個(gè)季節(jié)的流行款和基本款混搭。
流行款雖然吸睛，但大多曇花一現(xiàn)，而基本款不但需求量大，且常銷。
做商業(yè)要抓本質(zhì)，在柳井正眼中，這個(gè)本質(zhì)就是，最強(qiáng)產(chǎn)品將驅(qū)動(dòng)一切。而優(yōu)衣庫(kù)的最強(qiáng)產(chǎn)品無(wú)疑是基本款。
正是這種對(duì)本質(zhì)的不同認(rèn)知，造就了優(yōu)衣庫(kù)不同于ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重將T型臺(tái)上的時(shí)尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場(chǎng)。因?yàn)闊o(wú)法預(yù)判銷量，這種復(fù)制建立在款多量少的基礎(chǔ)上。
而優(yōu)衣庫(kù)則更注重單品的科技創(chuàng)新，它有基本款的銷量保證，無(wú)須為款式太多、該備多少庫(kù)存而犯愁，只要專注于將單品做到極致。
在柳井正看來(lái)，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費(fèi)者的自由。而優(yōu)衣庫(kù)的任務(wù)，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風(fēng)，洛麗塔還是波西米亞，都離不開(kāi)我。
為此，優(yōu)衣庫(kù)大幅減少SKU（庫(kù)存的最小可用單位），盡可能地挖掘標(biāo)準(zhǔn)化品類。由此帶來(lái)的結(jié)果是，優(yōu)衣庫(kù)的SKU遠(yuǎn)比其他企業(yè)低得多。
從款式上來(lái)看，優(yōu)衣庫(kù)每年推出的服裝僅有1000款，只相當(dāng)于ZARA、H&M的1/10，而以優(yōu)衣庫(kù)為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的凡客誠(chéng)品，最高時(shí)SKU達(dá)到9萬(wàn)。
較少的SKU使得優(yōu)衣庫(kù)僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動(dòng)輒1000家的供應(yīng)商，優(yōu)衣庫(kù)的庫(kù)存壓力很低，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)也少得多。
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