拼技術(shù)，提高產(chǎn)品逼格
基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。
對此，優(yōu)衣庫的辦法是，拼技術(shù)，把平價商品做出奢侈品的感覺來。
低價代表低品質(zhì)、低格調(diào)，這在服裝界乃至其他很多行業(yè)，幾乎是一條鐵律。早期的優(yōu)衣庫因為這一鐵律慘淡經(jīng)營，但柳井正最終顛覆了它。
為了提高產(chǎn)品逼格，優(yōu)衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細節(jié)上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構(gòu)筑起一道難以逾越的護城河。
在顏色和款式上，優(yōu)衣庫針對每個SKU，設(shè)計多種顏色、多個款式，男女老少全覆蓋。
面料是優(yōu)衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點是排濕保暖。
早在2003年，優(yōu)衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點，與日本紡織業(yè)巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細纖維，與普通面料相比，更薄、更干爽、更舒適。
此后，優(yōu)衣庫不斷對這種面料進行微創(chuàng)新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。
搖粒絨是優(yōu)衣庫的又一大創(chuàng)意，它誕生于20年前，因為溫暖舒適、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。
除了面料，優(yōu)衣庫在工藝上的高標(biāo)準(zhǔn)也聞名業(yè)內(nèi)。在服裝行業(yè)，平均次品率為2%—3%，而優(yōu)衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。
通過將面料科技、先進工藝等注入產(chǎn)品中，優(yōu)衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環(huán)。
錯九次，就有九次經(jīng)驗
經(jīng)營企業(yè)，是九死一生的事情。
在優(yōu)衣庫的成長史上，經(jīng)歷過無數(shù)次險情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點在于嘗試，錯了也沒關(guān)系，錯九次，就有九次經(jīng)驗。”
1994年，優(yōu)衣庫計劃進軍美國市場，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國收集時尚信息，在日本設(shè)計，在中國生產(chǎn)，再拿到美國去銷售。
算盤打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計的單色調(diào)基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關(guān)門。
事后，柳井正意識到，產(chǎn)品策劃、研發(fā)和銷售必須一體化，分散只會增加溝通障礙。
1996年，優(yōu)衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發(fā)公司，涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標(biāo)權(quán)。
為了繼續(xù)使用該商標(biāo)，優(yōu)衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。后來，VM獲得了獨立，VJ因為無法再收取品牌使用費，將VM告上法庭。
自知無勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個道理：借船出海有風(fēng)險，凡事要掌握主動權(quán)。
2001年，在日本市場上大獲成功的柳井正，開始了激進的海外擴張，他計劃3年內(nèi)在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關(guān)閉了16家。
事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴張。
幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫進軍美國市場時，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，先在紐約第五大道開出國際旗艦店，再向其他地方擴張。結(jié)果大獲成功。
盡管經(jīng)歷了許多失敗，但優(yōu)衣庫不但沒有倒下，反而變得風(fēng)靡全球。
多年后，柳井正將優(yōu)衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。
安定增長是病
柳井正是一個執(zhí)拗之人，他小時候有個外號叫“山川”，因為別人說“山”，他偏要說“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。
執(zhí)拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。
以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無進取心；之后的柳井正像個職業(yè)瘋子。
父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間，由于經(jīng)營不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。
但磨難對執(zhí)拗之人來講，是最好的激勵。
也就是從那時起，柳井正變得積極進取，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并將滿足視為最愚蠢的事。
1991年，日本經(jīng)濟急速墜落，別的企業(yè)都在收縮，柳井正卻忙著擴張，并定下“每年新增30家店，3年總店數(shù)破百”的激進目標(biāo)。
手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設(shè)定高目標(biāo)，如果只求安定，成長必然停滯。”
從2001年開始，優(yōu)衣庫由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業(yè)績大幅下滑。
危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執(zhí)掌優(yōu)衣庫。之后三年，在玉塚元一的帶領(lǐng)下，優(yōu)衣庫走出困境，業(yè)績開始恢復(fù)增長。
就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復(fù)出。原因是，他嫌優(yōu)衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實現(xiàn)銷售額1萬億日元的目標(biāo)。
日本社會受集體主義和中庸的影響，總認(rèn)為快速成長不好，但柳井正卻“離經(jīng)叛道”地認(rèn)為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣！
在這種激進的策略下，優(yōu)衣庫持續(xù)高速增長，把門店開到了全球各地。
而優(yōu)衣庫的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取，很可能被老板拋下狠話：“不會游泳的人，就讓他淹死好了。”
因為對員工太嚴(yán)厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優(yōu)衣庫也被稱為“黑工廠”。
但也正是這種嚴(yán)厲，督促著優(yōu)衣庫每天不斷成長，從1972年營業(yè)額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。
而柳井正也因此成為享譽世界的企業(yè)家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業(yè)家，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，另一個是賣衣服的柳井正。
有趣的是，1987年對優(yōu)衣庫的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創(chuàng)始人黎智英，尋求合作。雖被對方拒絕，卻學(xué)到了Fast Retailing（迅銷）的理念。
香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好。”
30多年后，當(dāng)優(yōu)衣庫一路開掛，行銷全世界時，佐丹奴卻陷入了關(guān)店潮，2017年營收僅剩下43.8億元，不到優(yōu)衣庫的1/20。
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