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最近作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡代表的瑞幸風(fēng)頭很盛，13座城市，800余家門店，服務(wù)用戶350余萬，銷售杯量1800余萬。接下來，瑞幸還準(zhǔn)備將門店開至2000家。反觀咖啡巨頭星巴克，卻頹勢盡顯。
2018年7月27日，星巴克發(fā)布第三季度財報，財報中顯示，星巴克中國市場同店銷售下滑2%，這也是9年來首次負(fù)增長。為了挽回局面，星巴克日前聯(lián)合餓了么推出了外賣業(yè)務(wù)。這些讓人不禁聯(lián)想，咖啡市場真的要變天了?細(xì)細(xì)分析，可能并非如此。
瑞幸的破綻
最近瑞幸曝光率的確很高，還有人把它列為2018年出現(xiàn)的現(xiàn)象級品牌，并且詳細(xì)總結(jié)了瑞幸的整合營銷手段。的確，瑞幸的營銷是做得很好，不過問題在于它似乎只是在做營銷。到目前為止所有的文章都在講訴一個事實——瑞幸很善于把產(chǎn)品賣到消費者手上。但是，在那之后發(fā)生了什么，我們知道的很少。事實上隨便在網(wǎng)上查查，看到的很多都是“味道差”、“喝了拉肚子”等等吐槽，比較好的評價也僅僅是“很便宜”，但是“等我把這些優(yōu)惠券用完，就會卸載(瑞幸)”�？磥�，瑞幸的獲客能力很強(qiáng)，但留客能力如何就要打個問號了。
看一個產(chǎn)品或商業(yè)模式是否成功，關(guān)鍵還是看它如何滿足顧客需求。喝咖啡的需求不外乎兩種�？赡苁钱a(chǎn)品需求，我就是愛喝咖啡�；蛘呤且钥Х葹槊浇閬砉ぷ骱蜕缃唬热绻ぷ鲿r需要咖啡提神，或者和朋友喝咖啡聊天。這兩種需求，去不去咖啡館都可以實現(xiàn)。那么如何吸引顧客去咖啡館呢?星巴克的答案很簡單，“第三空間”，也就是打造一個除家庭和工作外的場所供你體驗。如何打造?通過產(chǎn)品、服務(wù)、人員、環(huán)境、文化等等，而在所有這些背后的是星巴克的管理體系、激勵機(jī)制和企業(yè)文化。
反觀瑞幸，提出了“無限空間”的概念，其產(chǎn)品不僅僅是外賣，而且包括了旗艦店和悠享店，輕松涵蓋了星巴克的“第三空間”。但是實際上在全國范圍內(nèi)找不到一家旗艦店，瑞幸咖啡對此的回應(yīng)是“仍在籌備中”。那些已經(jīng)開業(yè)的瑞幸門店也裝潢簡陋，大部分都像“外賣取貨點”。對于店內(nèi)體驗，很多消費者的評價是：“管理混亂”、“服務(wù)員只顧聊天，不理人”�？陀^的說，想要在短時間內(nèi)打造店內(nèi)體驗，又保持迅猛的擴(kuò)張態(tài)勢，是基本上不可能的。從星巴克1999年在北京國貿(mào)開出的第一家門店算起，至今已有19年，目前星巴克門店數(shù)量總計3400家——平均每年僅開張不到200家店。而回首過去二三十年，中國本土能夠既做出品牌，又做出規(guī)模的餐飲企業(yè)也只有海底撈一家，而海底撈用了24年——成立于1994年，1999年走出四川，2012年走出中國，目前全球范圍內(nèi)運(yùn)營了320家門店。原因很簡單，在餐飲這種競爭激烈而且員工流動率大的市場，沒有成熟的管理和企業(yè)文化，擴(kuò)張中產(chǎn)品體驗的復(fù)制是很難的。
再來看看那些不想去或者去不了咖啡館的顧客，他們怎么反應(yīng)。品牌敏感度高的，過去沒辦法，只有選瑞幸�，F(xiàn)在星巴克也送外賣了，那還是選星巴克。剩下不在乎品牌，價格敏感度高的顧客，才是瑞幸的目標(biāo)客戶群。問題在于，這些顧客到底有多少?最近的數(shù)據(jù)顯示，在中國75%的市場份額是被價格偏高的連鎖咖啡店占有的，而星巴克的市場份額高達(dá)60%，這說明這個市場的主流客戶并非價格敏感。另外，回顧咖啡市場的演化史，從以雀巢為代表的速溶咖啡，到星巴克為代表的現(xiàn)磨咖啡，再到我們現(xiàn)處的第三咖啡浪潮——高端、小眾獨立咖啡店，整個發(fā)展史是以消費升級為推動力，而不是性價比，這個趨勢只會延續(xù)。而瑞幸的“做每個人都喝得起喝的到的好咖啡”是真實的性價比定位。 共2頁 [1] [2] 下一頁 瑞幸咖啡已經(jīng)開了800多家店 為什么你很少看到它 瑞幸咖啡千萬別迷信新零售 走星巴克老路會死得很快 半年時間席卷一二線城市 深度拆解瑞幸咖啡營銷套路 瑞幸咖啡的對手其實不是星巴克 瑞幸咖啡為什么要“死磕”星巴克？ 搜索更多: 瑞幸咖啡 |
