外賣(mài)咖啡本質(zhì)上是一個(gè)新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)的關(guān)鍵在確認(rèn)需求是否存在。
外賣(mài)點(diǎn)咖啡的需求有多少？這應(yīng)該是瑞幸最關(guān)心的問(wèn)題。因?yàn)樾枨罅康拇笮≈苯記Q定細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，如果規(guī)模太小，即便只有一個(gè)玩家、市占率100%，也一樣支撐不起高昂的運(yùn)營(yíng)成本。
接下來(lái)，我們就從需求和成本兩個(gè)角度，拆解瑞幸的商業(yè)模式。
瑞幸的對(duì)手，究竟是誰(shuí)？
講瑞幸之前，我們先來(lái)聊聊咖啡的需求。
咖啡的本質(zhì)是飲品。飲品首先滿(mǎn)足的是生理需求，“好喝、提神”，這是用戶(hù)第一層次的需求。
飲品之外，咖啡還能滿(mǎn)足人的情感需要。走在街上，手里拿著一杯星巴克，會(huì)自然有一種小資情調(diào)�；羧A德·舒爾茨（星巴克創(chuàng)始人）的傳記中提到，當(dāng)星巴克剛剛風(fēng)靡美國(guó)，人們喝星巴克時(shí)喜歡把杯子的商標(biāo)一側(cè)露在外面，也是同樣的道理。
為什么會(huì)有這樣的感覺(jué)？因?yàn)榭Х冗�有“輕奢品”的屬性，而輕奢的前提是價(jià)格夠貴。如果端著的是一杯雀巢“1+2”，就一定沒(méi)這種感覺(jué)。
以上就是咖啡的前兩個(gè)需求。一個(gè)確定的趨勢(shì)是：隨著時(shí)間的推移，咖啡的“輕奢品”屬性（情感需求）會(huì)越來(lái)越弱，因?yàn)橛脩?hù)的收入在增加；相反，飲品屬性（生理需求）會(huì)相應(yīng)增強(qiáng)。
1999年，星巴克在北京開(kāi)設(shè)第一家店，將“第三空間”概念帶到中國(guó)（家和公司分別是第一、第二空間）。人們發(fā)現(xiàn)，原來(lái)咖啡館可以成為一個(gè)社交空間，由此出現(xiàn)咖啡的第三層次需求——社交需求。
事實(shí)上，目前的速溶咖啡和即飲咖啡（如雀巢的絲滑拿鐵）只滿(mǎn)足第一層次的生理需求；高檔的自助咖啡機(jī)在滿(mǎn)足了生理需求的同時(shí)兼顧一定的情感需求；咖啡館則是可以同時(shí)滿(mǎn)足第一、二、三層次需求。
有一種說(shuō)法是，只有沿著馬斯洛需求更高層次的消費(fèi)才是未來(lái)的方向。我們將不同類(lèi)咖啡產(chǎn)品的價(jià)格帶與需求一一對(duì)應(yīng)，發(fā)現(xiàn)：相比前兩個(gè)層次，社交需求確實(shí)給星巴克帶來(lái)更多的產(chǎn)品附加值——一包速溶咖啡1~4元，一杯即飲咖啡4~9元，一杯星巴克則可以賣(mài)到25~40元。
同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在13~25元間有一個(gè)明顯的價(jià)格空檔，這個(gè)區(qū)間的用戶(hù)需求是“生理+情感”，市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有對(duì)應(yīng)這類(lèi)需求的產(chǎn)品。
以上是國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)現(xiàn)狀。如果你是瑞幸，作為一名咖啡市場(chǎng)的新入者，會(huì)選擇如何進(jìn)入？
下面看看瑞幸的做法：
全線(xiàn)咖啡產(chǎn)品定價(jià)21~27元，先滿(mǎn)足用戶(hù)的情感需求（價(jià)格夠高）；
通過(guò)咖啡錢(qián)包將實(shí)際售價(jià)降至空檔價(jià)格區(qū)間（單杯10.5~13.5元，考慮外送16.5~19.5元）；
放棄第三層次社交需求，專(zhuān)注 “生理+情感”需求，取消堂食轉(zhuǎn)為外賣(mài)店，最大限度優(yōu)化成本。
如果用一句話(huà)描述，應(yīng)該是“滿(mǎn)足辦公場(chǎng)景下年輕白領(lǐng)對(duì)13~25元價(jià)格區(qū)間內(nèi)現(xiàn)磨咖啡的生理和情感需求”。
如此，瑞幸避開(kāi)了與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而培育一個(gè)新的咖啡消費(fèi)分級(jí)市場(chǎng)（13~25元，外賣(mài)，現(xiàn)磨）。甚至有一種可能，瑞幸根本沒(méi)打算把咖啡賣(mài)到21~27元一杯（瑞幸最便宜的美式咖啡折后只要10.5元）。
從這個(gè)角度看來(lái)，星巴克和阿里合作推出外賣(mài)業(yè)務(wù)，瑞幸根本無(wú)壓力。因?yàn)殡m然都是現(xiàn)磨咖啡品類(lèi)，但雙方價(jià)格根本不在同一競(jìng)爭(zhēng)維度上。換句話(huà)說(shuō)，愿意消費(fèi)13元和30元買(mǎi)咖啡的人，完全是兩個(gè)用戶(hù)群。
瑞幸的對(duì)手不是星巴克，甚至，哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服務(wù)，瑞幸也不用擔(dān)心（除非他們也愿意打?qū)φ郏@種可能性幾乎沒(méi)有）。
那么，瑞幸的對(duì)手究竟是誰(shuí)？
用戶(hù)增長(zhǎng)VS燒錢(qián)速度
事實(shí)上，瑞幸的對(duì)手是國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)和用戶(hù)的固有消費(fèi)習(xí)慣。
從需求和供給的角度來(lái)看，外賣(mài)咖啡本質(zhì)上是一個(gè)新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)的需求（利用外賣(mài)點(diǎn)咖啡）是不確定的。瑞幸作為供給端，最關(guān)心的應(yīng)該是“如何在目標(biāo)群體的咖啡習(xí)慣養(yǎng)成之前，保證自己手里的錢(qián)還沒(méi)被燒完”。
瑞幸的用戶(hù)增長(zhǎng)能否趕得上燒錢(qián)速度？距離盈利還有多遠(yuǎn)？接下來(lái)，我們通過(guò)構(gòu)建簡(jiǎn)化的成本模型嘗試尋找答案。
首先，給出瑞幸咖啡的單店盈虧平衡點(diǎn)（break even point，BEP）計(jì)算公式：
盈利=銷(xiāo)售額收入-成本=銷(xiāo)量X單價(jià)-成本=單價(jià)X銷(xiāo)量-單件可變成本X銷(xiāo)量-固定成本
上述公式中涉及四個(gè)參數(shù)：?jiǎn)蝺r(jià)、銷(xiāo)量、單件可變成本和固定成本。（當(dāng)然，這里的固定成本與可變成本不是嚴(yán)格意義上的會(huì)計(jì)分類(lèi)，同時(shí)只考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，不含廣告費(fèi)用、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用等等。結(jié)果僅供大家借鑒參考。）
通過(guò)上述表格，可以大致估算出瑞幸咖啡的單店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)如下：固定成本約1774元/天，每銷(xiāo)售一杯咖啡飲料的單件可變成本約5元。我們?nèi)伪Х仁蹆r(jià)為12元，畫(huà)出成本和收入曲線(xiàn)。
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