即使你不是一個咖啡愛好者，也應(yīng)該留意到了近期一個叫做“瑞幸咖啡”的新物種。不管在電影院，還是寫字樓、電梯間，都能看到、聽到張震、湯唯拿著這個時尚的咖啡小藍，耍酷地說出“這一杯，誰不愛”……
小藍杯確實來勢洶洶。短短半年時間，瑞幸咖啡門店數(shù)一路飆升至900家，銷量超過2000萬杯。今年7月完成最新一輪2億美元融資后，自稱投后估值10億美元，妥妥的咖啡行業(yè)獨角獸！
與小藍杯同一時期引發(fā)巨大關(guān)注的，還有咖啡界老牌巨頭——星巴克，8月2日宣布將依托餓了么配送體系，9月開始在北京、上海主要門店外送試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。
表面看，這是初生牛犢不怕虎的咖啡界后生和帶頭大哥“杠”上了！但本質(zhì)上來說，無論資本如何介入、商家如何費力吆喝，賣咖啡的，終究就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。只是，“網(wǎng)紅”瑞幸扮演的，是狂砸10億補貼用戶，低價搶占咖啡市場的互聯(lián)網(wǎng)“草莽英雄”角色。而昔日“貴族”星巴克，則在中國市場連續(xù)9年業(yè)績黯淡后，被動加入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的改革大潮中。
這場互聯(lián)網(wǎng)咖啡與傳統(tǒng)咖啡巨頭的對決中，戰(zhàn)局的走向到底會怎樣？被寄予厚望的新兵瑞幸，如何解決燒錢過后的用戶留存問題，打造一套自己的品牌矩陣產(chǎn)品，甚至實現(xiàn)盈利？我們要堅守的零售行業(yè)底線是什么？
帶著以上問題，“中外管理觀察家”獨家專訪了北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉。
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“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”模式就能撬動星巴克？瑞幸想多了
《中外管理》：瑞幸咖啡近期異�；鸨�，被視為新零售咖啡的代表，它的終極目標(biāo)就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。這場明里暗里的死磕中，您看出了哪些問題？
劉暉：瑞幸走的是一種互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式，帶有“網(wǎng)紅咖啡”的概念，生命周期能不能長久現(xiàn)在還要畫一個問號。
傳統(tǒng)零售企業(yè)做新零售，只要突破線上這一個瓶頸就OK了。但倒過來，一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要做新零售，投入的精力和成本卻是巨大的。現(xiàn)在很多新零售產(chǎn)品，都遇到了傳統(tǒng)零售的難題，比如成本控制、損耗問題、服務(wù)質(zhì)量、出品率、出品品質(zhì)等，這些都是新零售企業(yè)要去解決的。
但這些問題不僅僅存在于咖啡領(lǐng)域，無人零售，如繽果盒子，都要面對損耗率、毛利控制、供應(yīng)鏈等問題。也就是說，所有實體零售業(yè)要干的事兒，沒有一樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠落下的。這是瑞幸咖啡遇到的第一個問題。
第二個問題是，盡管現(xiàn)在瑞幸覺得自己是先進的，但新零售是工具，工具很好模仿。傳統(tǒng)零售企業(yè)使用新零售工具也就是一年的時間，一年后就成紅海了。這時大家又開始拼服務(wù)、拼品質(zhì)、拼出品率，又回到傳統(tǒng)零售中去了。那互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢又在哪兒呢？就沒了，相當(dāng)于又落后了。就如同現(xiàn)在誰敢說“我有一項技能是會使用電腦”，沒有人了吧？大家都會使用電腦。
瑞幸最大的優(yōu)勢就是時間，它能在最快的時間內(nèi)掌握一個固定顧客群，這是它唯一的長項。一旦它掌握了這個顧客群后，深耕大數(shù)據(jù)，就又回到星巴克當(dāng)年要解決的所有問題上，比如：杯的大小、咖啡的口味等。
《中外管理》：星巴克也正與阿里合作，依托“餓了么”進行外送試點，走的也是新零售模式，向新零售模式轉(zhuǎn)型的星巴克與“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”瑞幸有哪些區(qū)別？
劉暉：星巴克在利用平臺上，比如：星巴克利用盒馬鮮生、餓了么去結(jié)轉(zhuǎn)流量是非�？孔V的，效率很高，所以它與阿里達成戰(zhàn)略合作，依托餓了么的配送體系做外送試點，我們是認(rèn)同的。
但瑞幸新零售是什么都走，既有自己的App，也與各類平臺合作，更有代理商在幫它做，這都沒有問題，但如果是純粹做個人App的玩法，則會非常不理想。
因為瑞幸的產(chǎn)品屬于快銷品系列，要圍繞年輕都市白領(lǐng)這個目標(biāo)顧客群，構(gòu)建新零售模式，挑戰(zhàn)很大。因為年輕都市白領(lǐng)面對的信息量太大了，基本沒有什么忠實度可言，變的速度也非常快。所以越是做這種客群的新零售，越要謹(jǐn)慎。
《中外管理》：有人說正是瑞幸咖啡對星巴克的競爭，催化了星巴克移動互聯(lián)網(wǎng)化變革的步伐，是這樣嗎？
劉暉：不是。瑞幸與星巴克根本就不是一個能量級上的企業(yè)。星巴克、麥當(dāng)勞這類品牌，在互聯(lián)網(wǎng)上的研究都有7-9年的時間了，聘請了大量國外顧問團隊來做這個事兒，到在今年年初已非常成熟。如果你留意到今年2月份麥當(dāng)勞小程序的上線，都做得很成熟了。星巴克、麥當(dāng)勞這樣的大公司運籌一件事兒，起碼要兩年時間，絕不會是因為臨時受了外界某件事的刺激。
星巴克、麥當(dāng)勞在互聯(lián)網(wǎng)化進程中，確實在中國走得要比在歐洲、美國要快，因為中國整個市場進入到了新零售狀態(tài)。所以星巴克的移動互聯(lián)網(wǎng)化變革，一定是受中國大的市場結(jié)構(gòu)性變化所致。
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新零售只是工具，解決不了咖啡業(yè)關(guān)鍵痛點問題
《中外管理》：去年，傳統(tǒng)連鎖咖啡領(lǐng)域出現(xiàn)了一輪倒閉潮，咖啡陪你等品牌都陷入了困境，有人擔(dān)心“國內(nèi)咖啡市場并不像想象中那么寬廣，現(xiàn)實是不是這樣？
劉暉：中國咖啡業(yè)市場屬于新興市場，發(fā)展前景是很好的，這點毋庸置疑。
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