怎么做可持續(xù)的網(wǎng)紅？
大學(xué)時期，張振緯在迪廳里打工做DJ。那時候整個亞洲的DJ幾乎都來自美國，沒有幾個本土人。DJ需要有帶動觀眾、掌握全場的能力，簡單來說就是對觀眾的心理和喜好有準(zhǔn)確的洞察，再相應(yīng)地投其所好。這份工作張振緯干得如魚得水，后來他把這種洞察的習(xí)慣帶到了商業(yè)上，力求抓住消費(fèi)者的痛點(diǎn)。
張振緯是60后，但他喜歡稱自己是“90前”。事實(shí)上，他在工作中的確少有固化思維，對新事物的接受能力很強(qiáng)，《創(chuàng)業(yè)維艱》 《從0到1》等被互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者奉為經(jīng)典的書籍，也是他的案頭書。
袁復(fù)生的公司負(fù)責(zé)湊湊的社會化營銷后，每逢見面，張振緯總要反復(fù)問他一個問題：“湊湊最核心的用戶是哪一批，我們?nèi)绾未騽铀麄儯?rdquo;
袁復(fù)生不明白，為什么張振緯會糾結(jié)于一個早就想好答案的問題——無非是通過圈子營銷，抓住一批意見領(lǐng)袖。有一次他實(shí)在忍不住，說出了內(nèi)心的疑問。張振緯告訴他，你再去看一下美國人寫的那本叫《引爆點(diǎn)》的書。
這本書解答了關(guān)于流行的三大難題：誰創(chuàng)造流行，流行的奧秘何在，如何創(chuàng)造流行。張振緯從中得到啟發(fā)，試圖按照“制造流行”的模型，把湊湊做成一家流行餐廳，核心就是要找到精準(zhǔn)客群，再進(jìn)行有聲量地引爆。“早期用戶的比例不高，不到10%，但對這些用戶的挖掘和溝通，其實(shí)是平臺持續(xù)成功的重要因素。”
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“網(wǎng)紅”餐廳層出不窮，但曇花一現(xiàn)的居多。袁復(fù)生認(rèn)為，要做一家可持續(xù)的網(wǎng)紅，需要具備兩個要素：一是在線上有足夠的聲量和信息儲備，足以向線下導(dǎo)流，這是網(wǎng)紅店成名的基礎(chǔ)。二是線下的體驗(yàn)使人產(chǎn)生拍照、發(fā)社交媒體分享的欲望，讓線下的內(nèi)容回流至線上，形成一個閉環(huán)。不過，絕大多數(shù)網(wǎng)紅店只做到了第一點(diǎn)，卻因?yàn)楫a(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)的問題止步于此。
事實(shí)上，張振緯在籌劃湊湊的整個過程里，一直思考和落實(shí)如何做一家有傳播點(diǎn)的餐廳。有一次，他設(shè)計(jì)了一口“奔馳”標(biāo)志樣式的三格銅制涮鍋，樣品出來后拿給賀光啟看。賀光啟的第一反應(yīng)是，怎么這么丑？張振緯告訴他，這個東西有傳播點(diǎn)，顧客看到后是會拍照和發(fā)朋友圈的。
火鍋是個成熟行業(yè)，各類器皿也有無數(shù)現(xiàn)成的選擇。但張振緯偏偏不愿意揀現(xiàn)成的，自己去琢磨鍋具、杯盤的樣式和材質(zhì)。他偶然聽說“姑蘇銅藝”，特意跑到江蘇，希望用這種歷史悠久、一直用于香爐的工藝澆鑄一口火鍋用鍋。這種做法從未有過，前前后后一共打了十幾版才定稿。
“這種東西就是要給顧客完全不一樣的用餐體驗(yàn)。你要創(chuàng)辦一家企業(yè)，一定要走最難的那條路。成功后，別人模仿你是有難度的，因?yàn)殚T檻已經(jīng)上來了。如果要走很簡單的路，上升得很快，理所當(dāng)然下降得也快。”
盡管鍋底的創(chuàng)新空間已經(jīng)不大，張振緯還是將正餐的概念融入了鍋底的制作中。比如湊湊的鍋底味道鮮甜，秘訣在于加了一片云腿。點(diǎn)一份番茄牛膝骨的鍋底，你會發(fā)現(xiàn)真的有一大塊牛膝骨在里面，而同類的牛骨鍋底大多數(shù)放的是牛油。
在張振緯看來，同行鮮有這么做，并非是成本太高，而是思維固化，根本想不到這一點(diǎn)。他認(rèn)為“老板必須是產(chǎn)品經(jīng)理”，親自掛陣菜品研發(fā)。在過去的從業(yè)經(jīng)歷中，各大菜系他均有涉獵，現(xiàn)在他每年雷打不動地要對八大菜系進(jìn)行一次調(diào)研，了解最新的趨勢和食材。
王卓瑋是位跨行業(yè)的投資人，醫(yī)藥、文娛和餐飲都有涉及。他認(rèn)為，不同行業(yè)對管理層的依賴程度也不同，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的管理層幾乎就是公司的全部。相比之下，餐飲行業(yè)對管理層的依賴程度是中性的，不強(qiáng)也不弱。別的不說，很多餐飲老板把生意托管給職業(yè)經(jīng)理人，自己游山玩水，公司也不會出大問題。
但是，這并不意味著出色的管理層對餐飲公司沒有意義。“如果出現(xiàn)對公司經(jīng)營極度用心、非常勤奮并且不斷提升自身治理水平的管理層，行業(yè)資源會向這家公司集中——好的選址位置、好的宣傳資源、好的客戶反饋、好的設(shè)計(jì)、好的人才等，當(dāng)這些數(shù)不盡的小優(yōu)勢積累多了，一家餐飲公司的優(yōu)勢就出來了。”王卓瑋認(rèn)為，賀光啟和張振緯的組合，其管理水平在他看過的公司里可以排進(jìn)前5%。
張振緯并不避諱別人說他“獨(dú)裁”。在購物中心嚴(yán)格而繁瑣的消防要求下，幾乎所有的火鍋店都改用電磁爐，他卻堅(jiān)持使用明火。因此員工在選址時難免會先問一句能不能使用明火。
這一做法遭到了張振緯的批評，在他看來，這種思維完全錯誤。“今天我想要這個地方，就一定是這個地方，至于消防怎么達(dá)標(biāo)，明火怎么申請，那是你要克服的事情。我們把結(jié)果擺在這兒，大家就得朝著這個方向走。否則你做出來的東西只能是‘一般’，在市場上還是曇花一現(xiàn)。”
還有一個不為人知的細(xì)節(jié)是，湊湊成立時間不長，卻換了5任運(yùn)營總監(jiān)，原因在于湊湊是家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但招來運(yùn)營總監(jiān)習(xí)慣了做職業(yè)經(jīng)理人，無法讓張振緯滿意。張振緯不是沒有人情的壓力，每換掉一個人，他都備受煎熬。臺灣在內(nèi)地的餐飲人不少，時間一長，圈子里傳出一些負(fù)面的聲音，比如“你們不要去湊湊，張振緯把人利用完就會把你飯碗端了”。
張振緯回應(yīng)說：“現(xiàn)在顧著情面把他留下來，結(jié)果做不成事情，等公司快倒閉的那一天，這個人可以說，自己不領(lǐng)薪水繼續(xù)待在公司嗎？能不能成事才是最重要的。”
從當(dāng)前的運(yùn)營情況來看，湊湊“火鍋+茶飲”的模式，已經(jīng)獲得了市場的認(rèn)可，但是新的問題也隨之而來。
今年6月底，呷哺呷哺董事長賀光啟在上海宣布新戰(zhàn)略，從快餐向“輕正餐”轉(zhuǎn)型，并推出“火鍋＋茶飲”的新商業(yè)模式。同時，呷哺呷哺3.0版本的門店亮相，裝修風(fēng)格定位于“新中式禪風(fēng)”。升級之后，呷哺呷哺的客單價(jià)將由過去的40元~50元上升至60元~80元。
但無論是品牌調(diào)性、裝修環(huán)境還是菜品設(shè)計(jì)，呷哺呷哺的新店與湊湊有太多相似的地方，甚至茶飲也是從湊湊直接引進(jìn)的。這樣的改變，是否會讓兩個品牌產(chǎn)生直接競爭、同室操戈？
賀光啟在接受媒體采訪時回應(yīng)說，湊湊的用餐場景是高端商務(wù)交流、朋友聚會、家庭聚餐，他們對環(huán)境的要求更高，而呷哺呷哺依然會堅(jiān)持大眾消費(fèi)定位。
對于湊湊而言，130元~140元的客單價(jià)與呷哺呷哺依然有一定的區(qū)隔度，但二者在整體消費(fèi)體驗(yàn)上的差距，實(shí)際在不斷縮小。兩者定位和產(chǎn)品相似，顯然呷哺呷哺的性價(jià)比看起來更高。在一定程度上，呷哺呷哺的升級店鋪會搶走喜好搖擺不定的一批中等收入客戶。湊湊要穩(wěn)固和提升自己在市場上的地位，仍然有很多挑戰(zhàn)需要解決，尤其是挑戰(zhàn)來自內(nèi)部的時候。
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