我們看過太多曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅餐飲店。呷哺呷哺這家老牌餐飲公司打造的網(wǎng)紅店，到底能紅多久？
2016年下半年以來，餐飲市場上出現(xiàn)了一家名為“湊湊”的新品牌。它將臺式麻辣火鍋和手搖茶結(jié)合在一起，加上別致的裝修設(shè)計(jì)，很快成為一家網(wǎng)紅店，其標(biāo)志之一就是用餐時(shí)間門外總會排起長長的隊(duì)伍。
但是，如果你知道這家定位中高端的新品牌背后是老牌餐飲集團(tuán)呷哺呷哺時(shí)，你還會買賬嗎？
不止一位業(yè)內(nèi)人士提到了這個(gè)挑剔的問題。他們擔(dān)心，呷哺呷哺中低端的定位深入人心，湊湊難免會受此印象的影響，在新人群的覆蓋上恐怕會有障礙。
這樣的擔(dān)心并非多余。通常來說，老牌餐飲擅長做產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，但是做出一家受年輕人喜歡的網(wǎng)紅品牌并不容易。近幾年，很多餐飲品牌為了吸引更廣泛的人群，推出了副牌和子品牌，以求多元化發(fā)展，但成功的卻少之又少。
比如，外婆家一口氣推出了十幾個(gè)副牌，最后只有爐魚還算成功。小南國做了“南小館” “小小南國” “慧公館”幾個(gè)副牌，成效并不好�；蛟S意識到內(nèi)生品牌的潛力有限，小南國又以合作、代理的方式經(jīng)營了芝士蛋糕徹思叔叔、奶茶品牌米之蓮、ORENO等品牌，但都反響平平。
“餐飲行業(yè)子品牌的研發(fā)成功率遠(yuǎn)沒有想象的高。當(dāng)一家餐飲公司的創(chuàng)始人開始研發(fā)子品牌時(shí)，他早已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由了，如果不是發(fā)自內(nèi)心的熱愛，很難保持創(chuàng)業(yè)初期的熱情和拼勁。” “灰姑娘基金”基金經(jīng)理王卓瑋對《財(cái)經(jīng)天下》周刊表示。
王卓瑋研究餐飲行業(yè)多年，但被他看上的餐飲公司只有兩家，呷哺呷哺就是其中之一。在他打算買入呷哺呷哺的股票時(shí)，呷哺呷哺恰好在籌備湊湊。為了充分調(diào)研這家企業(yè)，他考察過北京的辦公室，參加過董事會，上至呷哺呷哺董事長賀光啟，下至門店的基層員工，都知道這位投資人的存在。湊湊開業(yè)后，他從早到晚泡在門店，飯局幾乎都約在了這里。
目前來看，湊湊并沒有受到呷哺呷哺中低端定位的影響。以第一家門店為例，正式營業(yè)1年多，其客單價(jià)約130元~140元，日營業(yè)額約6萬元，坪效達(dá)到約4萬元。這是什么概念？ZARA、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌剛進(jìn)入中國時(shí)，坪效也不過5萬元左右。而門店所在的三里屯通盈中心，只有湊湊一家店的租金是按照營業(yè)額進(jìn)行分成的。因?yàn)槿绻T店?duì)I業(yè)額低，對于商業(yè)地產(chǎn)來說收固定租金是最劃算的。但湊湊的營業(yè)額高，商業(yè)地產(chǎn)用分成租金的方式能獲取更高的利益。
但是，我們看過太多曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅餐飲店。呷哺呷哺這家老牌餐飲公司打造的網(wǎng)紅店，到底能紅多久？
怎么做“不一樣”的火鍋？
2014年上市前夕，呷哺呷哺開始籌劃在集團(tuán)內(nèi)部孵化一家新品牌。2016年6月，湊湊首家門店正式營業(yè)，整個(gè)品牌的籌備期接近3年。董事長賀光啟曾打趣說：“別人家一年推5個(gè)品牌，我們幾年才做一個(gè)，難怪有人說生了個(gè)哪吒。”
為什么要做湊湊？對于資本市場而言，一家餐飲企業(yè)未來的估值和股價(jià)不可避免地要與發(fā)展?jié)摿ο鄴煦^，其中一個(gè)重要指標(biāo)就是運(yùn)作其他品牌的能力，畢竟單品牌運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)較大、想象空間也有限。對一家餐飲企業(yè)來說，最好的戰(zhàn)略是對中間價(jià)位這個(gè)最大的市場進(jìn)行全覆蓋，但是彼時(shí)呷哺呷哺四五十元的客單價(jià)只覆蓋了中低端消費(fèi)，如何拿下中高端市場成為燃眉之急。
賀光啟對新品牌的定位很簡單：做中高端的大火鍋，與呷哺呷哺的臺式小火鍋形成區(qū)隔。但是，實(shí)施起來卻沒那么簡單。
王卓瑋在重倉買入呷哺呷哺前，對餐飲和火鍋行業(yè)進(jìn)行過詳細(xì)的調(diào)研。他發(fā)現(xiàn)，海底撈的客單價(jià)在100元~110元，按說并不算高。但由于它在火鍋行業(yè)太過強(qiáng)勢，導(dǎo)致其他火鍋品牌的客單價(jià)被壓制，幾乎都在90元~100元浮動，沒有人敢在價(jià)格上挑戰(zhàn)海底撈，向上填補(bǔ)這段中高端的市場空白。
對于呷哺呷哺來說，原有用戶隨著年齡的增長，消費(fèi)能力也逐漸提高，如果要繼續(xù)滿足這群人的需求，新品牌的開創(chuàng)成為必然。
與呷哺呷哺快餐式的小火鍋不同，中高端火鍋屬于正餐范疇，相應(yīng)地，商業(yè)模式、服務(wù)形式、文化理念甚至是DNA也截然不同。如果從原有體系里派出高管做新品牌，最后極有可能只是簡單地把客單價(jià)拉高，無法給顧客提供全新的體驗(yàn)。
賀光啟也意識到了這一點(diǎn)，從2014年下半年開始在外部尋找新品牌的操盤人。
擔(dān)任過麻辣誘惑和綠茶餐廳高管、同為臺灣人的張振緯，就是在這時(shí)進(jìn)入賀光啟視野的。兩人的第一次見面頗具戲劇性。賀光啟與張振緯約定好了見面時(shí)間，但因?yàn)橐_董事會，打算臨時(shí)更改會面。接到董秘通知電話的張振緯卻不給面子，甚至決定取消這次見面。1個(gè)小時(shí)后，董秘又告訴他，會面如期進(jìn)行。
張振緯坦言，如果要他出山，得八抬大轎才能請得動。 “這是我的習(xí)慣，如果前期對人才不夠重視，后面也不會給我太多發(fā)揮的空間。”賀光啟放棄參加上市前的董事會，讓張振緯感到了充分的尊重。
果然，張振緯加入公司后，賀光啟充分放權(quán)，新品牌作為獨(dú)立的單元進(jìn)行運(yùn)作，大大小小的決定均由張振緯拍板，呷哺呷哺則在后方做好資源的支持。
入職呷哺前，張振緯曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)做過一家甜品連鎖品牌，積累了不少經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)在，他把新品牌當(dāng)成自己的第二次創(chuàng)業(yè)來做。
為了做出不一樣的中高端火鍋，張振緯和團(tuán)隊(duì)幾乎跑遍了北京的咨詢公司，試圖找出火鍋的差異化。“但說實(shí)在的，火鍋的形式很簡單，無非鍋底、涮料和調(diào)料三樣，不像其他菜系可以做橫向切割、縱向切割或者是價(jià)格切割。切割細(xì)分市場的方法很難做出差異化。”張振緯告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者。
而且，當(dāng)前餐飲品牌的戰(zhàn)場逐漸轉(zhuǎn)移至購物中心，新品牌要面臨所有品類品牌的競爭。“如果沒辦法做到品類的第一，恐怕連購物中心都進(jìn)不去。”張振緯意識到，自己需要打造出一個(gè)新的品類，而不是與原有的火鍋品牌競爭。
茶飲在臺灣地區(qū)十分流行，臺灣人張振緯很自然地想到了將火鍋與茶飲做結(jié)合。這種想法是基于場景化出發(fā)的。提起火鍋，大部分人的腦海里會浮現(xiàn)出這樣一幅熱火朝天的畫面：鍋底沸騰，配著啤酒，夏天里吃到興頭上，男士們即便脫掉上衣也沒有什么不妥。
但是張振緯希望創(chuàng)造新的場景：餐廳可以是一個(gè)休閑的空間，除了吃火鍋聚餐，還可以找三兩好友品茶、吃點(diǎn)心。這就是湊湊“火鍋+茶憩”模式的來歷。“湊”字是人在水上相會的意思，張振緯在裝修時(shí)花重金打造出中式的風(fēng)雅氛圍，隨處可見竹林、水鄉(xiāng)和祥云等元素，同時(shí)大膽利用瓷磚、玻璃等材料，讓整體風(fēng)格變得時(shí)尚靈動。
彼時(shí)，餐飲業(yè)正流行單品爆款概念，一批互聯(lián)網(wǎng)品牌也因此大受資本青睞。張振緯認(rèn)為，湊湊沒有盲目跟風(fēng)，而是“反向操作”，即以顧客核心價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)目標(biāo)客群的喜好打造場景，再基于場景化和市場定位，一點(diǎn)一滴地打磨裝修風(fēng)格、菜品、鍋碗瓢盆等等。
就連社會化營銷公司的選擇上，張振緯也不想走尋常路。前資深媒體人袁復(fù)生創(chuàng)辦的七分傳媒，團(tuán)隊(duì)所有人都沒有餐飲經(jīng)驗(yàn)，但卻被湊湊選為社會化營銷公司。張振緯的理由是“不需要餐飲經(jīng)驗(yàn)，有經(jīng)驗(yàn)的人做出來的東西同質(zhì)化太高了”，他更希望找到屬于自己的意見領(lǐng)袖，通過他們的口碑傳播將雪球越滾越大。
“如果只是奔著把產(chǎn)品做到極致，你做出來的餐飲充其量只是一個(gè)好生意。但是如果缺少附加價(jià)值，沒有獨(dú)立的消費(fèi)場景，過一陣子你在市場上就沒什么優(yōu)勢了。”張振緯說。
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