從選址開始，金漢斯的管理已經(jīng)變成了由孫立國說了算。張軍曾因直言管理脫節(jié)的弊病，而被安排到“邊遠(yuǎn)”城市。
上市之禍？
2009年時，整個金漢斯仍陶醉在上升的喜悅中，新增門店帶來總體銷售額節(jié)節(jié)增長，上市之路似乎一片光明。但公司內(nèi)部卻層層脫節(jié)。
盤子越來越大，金漢斯的管理層開始感覺吃力。原本金漢斯在全國分為南方、東北和北京直屬三個大區(qū)，每個大區(qū)由一名區(qū)域總經(jīng)理管理。但門店的快速增長，使得管理無法跟上。公司便又將全國劃分為12~14個小區(qū)，不久后又合并為七個大區(qū)。種種變化與調(diào)配雖是發(fā)展過程中的必然試錯，但區(qū)總的頻繁調(diào)換使得對店長的管理“朝令夕改”，高管與中層逐漸脫節(jié)。
為了彌補(bǔ)管理力的不足，金漢斯為區(qū)域總經(jīng)理配備了管理班子，新設(shè)了區(qū)域督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理等新層級。但在本就管理脫節(jié)的情況下，管理層級的增加，只會加劇脫節(jié)的程度。再加上新來的管理層大多是“空降兵”，來自如麥當(dāng)勞[微博]等外企，水土不服嚴(yán)重，很快也進(jìn)入頻繁換人的狀態(tài)。
而在真正的一線，由于失去了合作方的監(jiān)督，公司把店長的權(quán)力全部回收到了總部：財(cái)務(wù)、酒師、廚務(wù)、采購、人事……甚至是單店的營銷工作，都全部進(jìn)行垂直管理，店長基本被架空，“只能管理幾個服務(wù)員，還沒有扣他們工資的權(quán)力。”在這樣的架構(gòu)下，店長僅是一個“政策傳達(dá)者”，他們的能力難以發(fā)揮，但卻背負(fù)著沉重的盈利壓力。
而多年來，金漢斯從未給一線管理層和員工提升薪資。張軍談到，曾有一位人事經(jīng)理公開提出應(yīng)為全國員工普調(diào)薪酬，在得到公司管理層首肯之后，進(jìn)行了金漢斯創(chuàng)立多年來唯一一次工資上調(diào)，但隨后這名經(jīng)理便被辭退了。
在真正“造血”的人和事上，金漢斯過于謹(jǐn)慎。但在利于上市的“模式”上，公司卻愿意一擲千金，大筆的資金陸續(xù)投入到體系整改和員工培訓(xùn)上。然而，管理脫節(jié)導(dǎo)致執(zhí)行脫節(jié)，看上去很好的政策從來沒有執(zhí)行到位過。
比如標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，要求菜品成本必須控制在43%以下，以及70分鐘內(nèi)上齊菜品。對金漢斯來說，對顧客最大的吸引力在于其性價(jià)比，過于簡單的成本控制要求，到了門店就變成了用缺斤少兩或以次充好來完成任務(wù)；而金漢斯的自助烤肉模式，是由專門的切肉師拿著烤好的菜品陸續(xù)為顧客上菜，送餐的時機(jī)、頻率和上菜量都直接影響著顧客的用餐體驗(yàn)。對上菜時間的“一刀切”讓切肉師忙于完成任務(wù)，根本顧不上照顧客人感受。
再比如金漢斯投入大筆資金建立培訓(xùn)基地，號稱“烤肉大學(xué)”。但對切肉師培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化主題卻是如何把肉切得更小更薄。一般在顧客用餐時，烤肉口感最好的溫度是70攝氏度，切小切薄的烤肉涼得太快，只會降低金漢斯的烤肉品質(zhì)。
可以說，這些標(biāo)準(zhǔn)化部分流于形式、部分被執(zhí)行得離題萬里，完全與金漢斯的定位和優(yōu)勢背道而馳。
同時，金漢斯花大價(jià)錢與著名的管理咨詢公司貝恩合作，進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，還上線了一個清潔系統(tǒng)。這些本應(yīng)是促進(jìn)公司發(fā)展的措施，在一線員工們眼里卻成為了公司“舍得花錢搞標(biāo)準(zhǔn)，不舍得給我們漲工資”的“罪狀”。
越來越多的矛盾在公司各個層級聚集，但張軍在高層會議上，聽到單店盈利能力下降的原因，卻被區(qū)域總經(jīng)理們分析為：政府不批準(zhǔn)門店裝修、門店前有市政工程、招工難……甚至還有人把“門店周邊學(xué)校學(xué)生畢業(yè)”作為理由上報(bào)。
孫立國不可能沒有發(fā)現(xiàn)，新增門店的盈利能力基本為負(fù)。金漢斯的一位前高管曾向媒體透露，由于部分店面虧損較大，為滿足上市要求，總公司還通過全國調(diào)賬的形式平衡各店面的收支情況。
上市的對錯不論，成敗卻在此一舉。跟隨2011年前后餐飲企業(yè)接連上市的“大勢”，金漢斯也發(fā)布了IPO信息。但最終臨門一腳，卻緊急叫停。
福兮？禍兮？對孫立國來說，他畫的最大一個“餅”已經(jīng)煙消云散了。
迷局無解
2012年，金漢斯的虧損額已經(jīng)高達(dá)數(shù)千萬元。而在上市叫停之后，公司內(nèi)部對于所有門店將被打包賣出去的傳聞愈演愈烈。
但所有金漢斯在大陸的高管都無從確認(rèn)真假。直到2013年初，公司的整個總部團(tuán)隊(duì)都換上了霸菱的人，張軍等股東才知道孫立國已經(jīng)離開金漢斯，更從此杳無音信。
而霸菱接手之后，就新老員工不同待遇，以及關(guān)店方式過激等管理問題，公司與老員工各執(zhí)一詞。但從既有事實(shí)上看，霸菱陸續(xù)關(guān)閉了天津、鄭州、西安、南京等城市的門店，試圖“通過關(guān)閉部分地段不佳、長期經(jīng)營虧損的門店來避免發(fā)生更大的虧損”；而金漢斯的原管理層基本都在2013年秋離開了公司，全國各地也屢見金漢斯員工維權(quán)的報(bào)道。
北京門店的沖突最為激烈，且對抗至今，一位北京的店長說，他與員工們已覺疲憊，“其實(shí)只想與公司協(xié)商解決問題，但哪怕提交勞動仲裁，卻找不到被告。”他稱不久前霸菱將金漢斯的總部搬到了上海，并注冊了上海金斯公司。其還向全國門店發(fā)郵件，讓員工注銷原來跟金漢斯之間的合同，重新跟上海金斯簽訂合同，之前的工齡則全部消除。
一名金漢斯員工猜測，霸菱是否會逐漸將金漢斯剝離出去。“在重組過程中，集團(tuán)在上海成立法人實(shí)體以整合及提升運(yùn)營效率。”金漢斯相關(guān)負(fù)責(zé)人張巖強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在公司的整合已進(jìn)入尾聲，集團(tuán)目前沒有繼續(xù)關(guān)閉任何門店的計(jì)劃，“外界的不實(shí)揣測實(shí)屬捕風(fēng)捉影”。
至截稿為止，此事仍然沒有有效的進(jìn)展，金漢斯今后將何去何從也不得而知。
記者曾探訪已被關(guān)閉多時的西直門店，門口貼著因設(shè)備維修而暫停營業(yè)的告示。大廈的保安建議記者到別的金漢斯店去吃飯：“關(guān)門已經(jīng)很久了，但每天都要來好幾撥客人，都在打聽什么時候開店。”在如今這個各種烤肉連鎖店或特色烤肉店興盛、消費(fèi)者可以自由選擇的時代，卻還有如此多的顧客對金漢斯念念不忘。
如果孫立國能與股東們共享成果，如果創(chuàng)始人不玩資本，如果當(dāng)初上市成功，如果上市失敗后能回歸務(wù)實(shí)、潛心經(jīng)營，如果霸菱能夠扭轉(zhuǎn)乾坤……金漢斯就能夠逃脫分崩離析、大起大落的命運(yùn)嗎？
可惜現(xiàn)實(shí)沒有如果。
(應(yīng)采訪對象要求，文中王路、張軍為化名。)
�。�《商界》雜志 記者 徐 輝）
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