核心摘要：金漢斯走上歧路，與上市無(wú)關(guān)，與資本無(wú)關(guān)，與糾紛無(wú)關(guān)，只與人性有關(guān)——因?yàn)榭桃?ldquo;集權(quán)”而導(dǎo)致內(nèi)部管理脫節(jié)、與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)脫節(jié)……半夜了，西直門店所在的成銘大廈漆黑寂靜，但位于大廈一層的金漢斯烤肉店卻燈火通明。
紅商網(wǎng)訊：金漢斯走上歧路，與上市無(wú)關(guān)，與資本無(wú)關(guān)，與糾紛無(wú)關(guān)，只與人性有關(guān)——因?yàn)榭桃?ldquo;集權(quán)”而導(dǎo)致內(nèi)部管理脫節(jié)、與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)脫節(jié)……再多的資金和再好的起點(diǎn)也只會(huì)讓企業(yè)離目的地越來(lái)越遠(yuǎn)。
金漢斯歧路
凌晨?jī)牲c(diǎn)的時(shí)候，王路被一通電話吵醒。
“店長(zhǎng)您快來(lái)店里，有一群黑衣人來(lái)砸店，要趕我們走！”電話里員工的聲音驚慌失措，王路心里一沉，吩咐員工先報(bào)警，隨后就急忙穿上衣服，往金漢斯烤肉北京西直門店里趕。
半夜了，西直門店所在的成銘大廈漆黑寂靜，但位于大廈一層的金漢斯烤肉店卻燈火通明。駐守在店里的40多名員工站在門前的臺(tái)階上，正與幾個(gè)西裝革履的人對(duì)吵，一位民警努力調(diào)解也無(wú)濟(jì)于事。
王路連忙上前表明自己的店長(zhǎng)身份。一個(gè)自稱由霸菱亞洲投資有限公司(金漢斯集團(tuán)現(xiàn)實(shí)際控股方)委派的人擠上前來(lái)，手持一份文件高聲向他宣布：“從現(xiàn)在開始，你被開除了！”
“我們只是為了爭(zhēng)取合理的薪酬，以及拿回被拖欠的工資才進(jìn)行維權(quán)的，但沒想到公司竟然單方面解除我們的合同。”王路說(shuō)，從2013年底開始，他就與北京數(shù)名店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理等一起，多次向霸菱反映北京員工薪酬過(guò)低、被拖欠績(jī)效和加班費(fèi)等問(wèn)題，但霸菱方面一直沒有實(shí)際著手解決。員工的不滿日積月累，最終在2014年7月爆發(fā)停工抗議——北京西直門店、方莊店等五家門店被員工自行關(guān)閉，不再營(yíng)業(yè)。王路也是事后才知道，同一天晚上，北京方莊店也收到了這樣的一份“半夜文件”。
“對(duì)于員工非合理的要求，公司不能接受。”金漢斯一位負(fù)責(zé)人張巖表示，員工年限工資、加班費(fèi)都已經(jīng)根據(jù)與員工達(dá)成的協(xié)議進(jìn)行處理，社保也按照餐飲業(yè)的慣例做出了安排。對(duì)于“半夜發(fā)文”，她解釋是為了把不良影響降到最低，才派負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)保安人員，在半夜時(shí)分到這些店面處理相關(guān)情況。金漢斯總部認(rèn)為員工自行關(guān)店是“蓄意非法阻撓商業(yè)活動(dòng)的行為”，并表示已“將此事移交當(dāng)?shù)嘏沙鏊柑幚?rdquo;。
作為曾經(jīng)的自助烤肉連鎖龍頭、準(zhǔn)上市企業(yè)的金漢斯，為何突然上演了一出“半夜發(fā)文”的羅生門？是作為外資的霸菱管理不善？還是員工在無(wú)理取鬧？抑或是中國(guó)特色的餐飲企業(yè)“上市后遺癥”爆發(fā)？
——冰凍三尺非一日之寒，事情還得從金漢斯創(chuàng)始人孫立國(guó)建立的“股東文化”說(shuō)起。
股東兩個(gè)半
作為金漢斯元老級(jí)的股東，張軍曾經(jīng)非常欣賞孫立國(guó)。
孫立國(guó)出身東北，做啤酒釀造設(shè)備類的工業(yè)起家。為人豪爽又有想法，做事踏實(shí)肯干又有悟性，有著一種令人信服的人格魅力。在他看準(zhǔn)了自助烤肉的發(fā)展前景之后，很快便聚集了一幫得力干將，一起在哈爾濱開了第一家金漢斯烤肉店。
2004年金漢斯的創(chuàng)業(yè)班子決定要移師北京、開辟全國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，公司加上司機(jī)和保潔員一共也才十來(lái)個(gè)人，連個(gè)像樣的制度都沒有，完全是“單靠人就能把事做好”。孫立國(guó)身先士卒，凡事親力親為：店面裝修到現(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)搞得灰頭土臉、每家店的倉(cāng)庫(kù)存貨數(shù)據(jù)一手掌握……活兒干得比請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人還多。
開店穩(wěn)扎穩(wěn)打，又趕上了餐飲業(yè)上升期，再加上金漢斯獨(dú)特的精釀啤酒和自助烤肉模式，以及高性價(jià)比定位，金漢斯的業(yè)績(jī)一路飆升。
不過(guò)，高性價(jià)比也意味著開店的投入成本高，同時(shí)利潤(rùn)較低，資金吃緊。精明的孫立國(guó)為公司引入了“兩個(gè)半”股東。
其中“一個(gè)半”股東是管理團(tuán)隊(duì)，孫立國(guó)要大家有福同享、有難同當(dāng)——不少總部高管通過(guò)對(duì)公司投入大額現(xiàn)金入股，成為某個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理并負(fù)責(zé)管理，張軍便是其一；而不少店的店長(zhǎng)也可以數(shù)萬(wàn)元的較小額資金入股門店，王路等店長(zhǎng)便是這類“半”股東。
頗耐人尋味的是，這類“一個(gè)半”股東遵循的是江湖協(xié)議：多是以公司會(huì)議上的口頭承諾為基礎(chǔ)。區(qū)域總經(jīng)理的入股，部分還可以在門店的工商執(zhí)照上發(fā)現(xiàn)股東名字，店長(zhǎng)對(duì)門店的小額入股就完全建立在信任二字上。
而另外“一個(gè)”股東來(lái)自全國(guó)招募，經(jīng)過(guò)了工商注冊(cè)，較為正規(guī)化。在東北以外擴(kuò)張時(shí)，金漢斯通常會(huì)先在當(dāng)?shù)卣乙粋�(gè)對(duì)當(dāng)?shù)靥貏e熟悉的合作方，讓其成為占據(jù)門店49%股權(quán)的股東，由他們負(fù)責(zé)幫忙選址、疏通當(dāng)?shù)仃P(guān)系等。
確定開店之后，公司會(huì)選派一名店長(zhǎng)，帶著一批熟悉業(yè)務(wù)流程的“開店班子”到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)隊(duì)。合作方不參與管理，但有監(jiān)督權(quán)和人事建議權(quán)，相當(dāng)于金漢斯每個(gè)區(qū)域的“小老板”，他們自然會(huì)盡心盡力監(jiān)督門店運(yùn)營(yíng)。
總的來(lái)說(shuō)，金漢斯的早期發(fā)展構(gòu)建了一個(gè)較為完整的全國(guó)體系：一邊可以快速吸納資金，在全國(guó)擴(kuò)展門店；另一方面，金漢斯的門店從某種程度上來(lái)說(shuō)，仍是屬于直營(yíng)，便于管理。“兩個(gè)半股東”制度正是2003年到2007年間，金漢斯能夠在全國(guó)迅速擴(kuò)張，還能快速盈利的重要原因。
到2007年的巔峰時(shí)期，金漢斯在全國(guó)開出了30多家店，據(jù)稱成功率高達(dá)99%：?jiǎn)蝹�(gè)門店最高的凈利潤(rùn)能夠達(dá)到600多萬(wàn)元，其他的店面基本也能達(dá)到300萬(wàn)元左右的凈收入。而部分門店由于業(yè)績(jī)突出，對(duì)其入股的“半”股東還拿到了盈利分紅，更讓其他“半”股東們?nèi)呵榧ぐ骸?/p>
市場(chǎng)熱得發(fā)燙，孫立國(guó)同時(shí)也在勾畫金漢斯的資本藍(lán)圖——上市。區(qū)域會(huì)議、全國(guó)大會(huì)上，孫立國(guó)一遍又一遍地描繪上市的共贏圖景，公司上下無(wú)不信服，“連金漢斯掃地的大媽都在談?wù)撋鲜械暮锰帯?rdquo;
在這樣的利好前景下，每個(gè)股東和員工都不計(jì)工資高低，滿心期待地為“自己的”金漢斯拼搏。但金漢斯真的是大家的嗎？
我的金漢斯
“我們不想等上市分紅，公司不如把錢也按4倍給我們。”在2007年金漢斯向合作方回購(gòu)股權(quán)時(shí)，兩個(gè)比張軍更老資格的管理層股東突然要求退股。張軍當(dāng)時(shí)覺得不可思議，金漢斯正一路朝著上市推進(jìn)，一旦成功原始股權(quán)的價(jià)值便不可估量。但現(xiàn)在回想起來(lái)，那兩人比自己更早看出了公司的一些端倪。
——“我們的”逐漸變成了“我的”。幫助金漢斯打天下的“兩個(gè)半”股東，都逐步被收回了權(quán)限。
從2007年開始，公司提出按原始投資的最高4倍金額，向占據(jù)區(qū)域門店49%股份的合作方回購(gòu)股權(quán)。理由是上市不可能存在這么多股東。在這樣一個(gè)高點(diǎn)，很多合作方都不愿意賣，但金漢斯畢竟是占據(jù)51%股權(quán)的大股東，不到半年就順利完成了回購(gòu)。
對(duì)于另外的“一個(gè)半”股東，公司則采取了安撫策略。店長(zhǎng)股東們收到了退還的投資本金；張軍則在私底下得到保證：“你們是參與管理的股東，跟合作方不一樣。跟著我們一塊上市，市盈率可是15到20倍！”當(dāng)時(shí)跟張軍一樣的高管股東有數(shù)十人，基本都跟著孫立國(guó)打了多年天下，而金漢斯蒸蒸日上的發(fā)展勢(shì)頭，讓張軍也認(rèn)定跟著金漢斯有肉吃，于是皆無(wú)異議。
當(dāng)那兩員老將提出要退股拿錢時(shí)，孫立國(guó)言辭激烈地批評(píng)他們“不忠心！不能跟企業(yè)同甘共苦！”而在退股后兩人便離開企業(yè)。此后，無(wú)人再提退股拿錢的事。
同時(shí)，為了上市，金漢斯通過(guò)收購(gòu)上海福記，引入了霸菱的投資，并在香港成立了金漢斯控股公司。這本來(lái)是一種中國(guó)公司為了登陸境外資本市場(chǎng)所普遍采用的VIE模式，但通過(guò)這種架構(gòu)，金漢斯控股掌控了金漢斯公司在大陸所有門店的股權(quán)——這意味著張軍們與金漢斯的江湖協(xié)議自此就不復(fù)存在了。
大權(quán)在握的孫立國(guó)認(rèn)為自己“閉著眼睛也能把企業(yè)往前推進(jìn)”。何況，失去了股東的助力，金漢斯仍然保持了極高的開店速度。
一位熟悉金漢斯的業(yè)內(nèi)人士談到，當(dāng)時(shí)金漢斯每家新開店面的投資都達(dá)到了400萬(wàn)元左右，到2011年，金漢斯的門店已經(jīng)從50多家擴(kuò)張到80多家。“當(dāng)時(shí)，金漢斯太有錢了，在一個(gè)城市能一口氣連開好幾家店，如果孫立國(guó)對(duì)裝修或者選址不滿意，即便已經(jīng)投入很多資金，也要砸掉重來(lái)。”
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