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一網名為“老兵不死”的前家樂福經營層人士認為，10年前的家樂福，是以帶給消費者購物快樂、為員工創(chuàng)造優(yōu)越工作條件與氛圍為核心競爭力，帶動銷售業(yè)績逐年沖刺。而今，它卻浸淫在與供貨商博弈的樂趣與能力，甚至忘記了自己作為零售商為顧客服務的永恒宗旨。
而這一切，更隨著中國商業(yè)環(huán)境與競爭條件的變化，迫使家樂福走下了“教父神壇”。
從競爭環(huán)境看，2000年之前，家樂福的零售模式先進性在當時中國是無人企及的。所以，它的巨大成功，有其歷史的必然性。
2004年后，臺資大潤發(fā)、美國沃爾瑪的升級發(fā)展及新外資品牌快速涌入，全國各地區(qū)域零售商亦在拼命對家樂福模式進行模仿，行業(yè)競爭門檻得到極大提升。出現了華潤系、聯(lián)華系、大商系等內資全國性龍頭，以及福建永輝、湖南步步高及河南本土丹尼斯等區(qū)域霸主。
競爭環(huán)境從量到質的變革，為家樂福保持在中國市場領先地位提出了極高要求。這一時期，考驗其的不僅是綜合管理素質，更是企業(yè)戰(zhàn)略縱深、本土化發(fā)展的能力。但此后，家樂福所顯現出的競爭姿態(tài)，則黔驢技窮。曾被它所獨創(chuàng)或既有的優(yōu)秀素質，則被遺棄。
比如，家樂福堅持認為自身的“世界500強”光環(huán)，仍是與各地方政府、商業(yè)地產商博得“超國民待遇”的資本。
但全行業(yè)綜合競爭成本上升的壓力，“價高者得”的既成競爭條件，卻將其脆弱的經營能力逼現原形。最終導致與開發(fā)商談判能力急速下降。
2010年，它被大潤發(fā)業(yè)績、門店數量雙超，被取代了中國第一大外資零售商地位。
比如，被家樂福甩掉生鮮經營的強勢特色，反而成了一批優(yōu)秀的區(qū)域零售商學到的真經。諸如中國零售業(yè)“黑馬”福建永輝，2010年完成上市。其特色即是直接參與農村土地流轉、承包出海漁船。
比如，在門店管理方面，大潤發(fā)充分借鑒了家樂福“三權”中央集權教訓。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有采購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻可進行競爭性調價。
“本土化發(fā)展”是全國連鎖與區(qū)域連鎖PK的重要環(huán)節(jié)。而發(fā)展會員體系，則是其重要操作方式。前家樂福華東區(qū)總經理楊孝全曾經的評價是，“在家樂�？磥�，會員體系是企業(yè)成本，但在大潤發(fā)看來這是利潤中心”。
蘋果前CEO喬布斯曾說過：“當蘋果從一個立志做世界上最好的電腦的公司，變成希望賺最多錢的公司的時候，它腐敗了。我相信如果你看好你的顧客、你的產品、你的戰(zhàn)略，金錢是會跟隨著來的。但是，如果你只看金錢，而忘了其他的，那你就會滅亡。”
由此推理，對于掙扎在3·15困局中的家樂福而言，單靠對門店經營監(jiān)管的方案，只能治標。改變以自身利益經營的信仰、重構有競爭力的商業(yè)模式，或將是其未來仍堅持在中國的治本依據。
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