星巴克亞太區(qū)總裁王金龍說，我們認(rèn)為，鑒于印度的潛力和增長形勢，長遠(yuǎn)來看，它將是星巴克的又一個重要引擎，就像中國一樣。他參與了星巴克在印度的擴(kuò)張，并負(fù)責(zé)管理另外10個市場：澳大利亞、新西蘭、韓國、香港、臺灣、菲律賓、新加坡、印度尼西亞、馬來西亞和泰國。

　　1992年，王金龍首次加入星巴克。2000年前，他曾效力于該公司的國際業(yè)務(wù)發(fā)展部和法律及公司事務(wù)部。后來，他先后在另外兩家公司擔(dān)任高管職務(wù)。2005年，他重返星巴克，擔(dān)任該公司大中華區(qū)總裁。在他的職業(yè)生涯中，他還教過書，并曾在中國外經(jīng)貿(mào)部（現(xiàn)商務(wù)部）擔(dān)任一段時間的政府官員，之后他赴哥倫比亞大學(xué)(Columbia University)學(xué)習(xí)法律。
　　
　　中國是星巴克最成功的案例之一。在中國，咖啡店已經(jīng)成為城市街角上的一道常見風(fēng)景。然而，星巴克的大獲成功上周令其遭了殃，當(dāng)時中國消費者對星巴克咖啡漲價的消息大為不滿。

　　王金龍在香港接受了《華爾街日報》記者Emily Veach的采訪，暢談了在亞洲不同的市場贏得品牌忠誠度所遇到的挑戰(zhàn)以及他留住人才的方法，而這在零售業(yè)并非小任務(wù)。

　　《華爾街日報》：你們?nèi)绾瘟糇∪瞬牛?br />
　　王金龍：我們尊重合作伙伴，努力創(chuàng)造一個幫助他們實現(xiàn)卓越表現(xiàn)的環(huán)境。為了使合作伙伴真正地盡最大努力，我們必須互相尊重祝福。

　　《華爾街日報》：你們是否有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的管理項目？

　　王金龍：我們希望提拔自己的員工，給他們提供機(jī)會。我們有些店長已經(jīng)在公司效力了10到15年。在一家公司供職這么長時間很難，特別是在零售業(yè)。不過，他們熱愛自己的工作。他們希望看到自己的店員成長。

　　我正在與人才輔導(dǎo)項目的兩名高管合作，其中一人是經(jīng)理，另一人是運營主管。人才輔導(dǎo)并不是教人具體的知識，而是塑造人才，是幫助員工使他們有一個可以與之交談的人，一個他們可以依靠的人。你必須完全出于對他們最佳利益的考慮，不能有絲毫雜念。

 

　　《華爾街日報》：你認(rèn)為該地區(qū)哪個市場最有潛力？

　　王金龍：韓國。我們的合作伙伴在打造品牌方面做了大量工作。

　　另外，新興市場的經(jīng)濟(jì)增速要快的多。中國的增速約為8％-9％，該地區(qū)其他市場可能為4％-6％�？Х葮I(yè)的增速則為兩位數(shù)。我們所說的是10％、20％、25％，在有些市場咖啡業(yè)增幅甚至達(dá)到30％。這是巨大的潛力。

　　《華爾街日報》：你對中國中產(chǎn)階級的增長形勢怎么看？

　　王金龍：我們的品牌確實與那里的年輕人產(chǎn)生了共鳴。我們在中國的核心顧客平均年齡比美國要小得多，要小10到15歲。在我們在中國繼續(xù)增長之際，中國人不希望西化。他們希望現(xiàn)代化。
　
　　星巴克將在提升整個咖啡業(yè)、增強(qiáng)環(huán)保責(zé)任和改善咖啡種植戶生活方面發(fā)揮領(lǐng)軍作用。我們設(shè)立了一個咖啡種植戶支持中心，進(jìn)口了最好的咖啡種子，設(shè)立了示范農(nóng)場。這是我們過去從未做過的。亞太地區(qū)的咖啡提供了一種非常獨特的口感和體驗。

　　《華爾街日報》：你所負(fù)責(zé)的市場面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　王金龍：星巴克從來不只是我們所賣的東西。實際上它是我們所倡導(dǎo)的東西。我們還需要知道怎樣掌握一種微妙的平衡：怎樣在盈利能力與社會良心之間掌握平衡。我們需要在成長過程中不斷地做這件事情，而不能盲目追求增長和盈利。這是挑戰(zhàn)之一。

　　另一個挑戰(zhàn)是人員。我們將要招聘數(shù)萬人。怎樣才能不斷地吸引并留住那些擁有同樣服務(wù)熱情的人？
　
　　《華爾街日報》：你們在一個廣闊的地區(qū)擁有很多競爭對手。你們是怎樣應(yīng)對的？

　　王金龍：星巴克歡迎一切競爭，這對客戶有很大好處。競爭讓每一個人都處于警覺狀態(tài)，注意怎樣才能不斷地脫潁而出。我們已經(jīng)確立了市場領(lǐng)跑者的地位。

　　我們會注意競爭對手。我們有很多模仿者或者說是規(guī)則遵循者。我一直將之視為一種贊美。我們也希望學(xué)習(xí)。每一家公司都有自己的位置，并給市場帶來某種獨特的東西。

　　從總體上看，我認(rèn)為我們可以提升整個行業(yè)、創(chuàng)造更多就業(yè)崗位、創(chuàng)造更多機(jī)會。我從本地競爭對手當(dāng)中看到的事情之一，就是我們沒有全球?qū)用�、甚至區(qū)域?qū)用娴母偁帉κ帧?br />　
　　在每一個市場，它們都有理解當(dāng)?shù)匚幕�的�?yōu)勢。有時候它們一樣也是靈敏而迅捷。

　　《華爾街日報》：你的職業(yè)生涯很有意思。中國的公務(wù)員職業(yè)被認(rèn)為非常穩(wěn)定，你是因為什么而選擇離開的？

　　王金龍：我總是想學(xué)習(xí)。我遇到了在其他國際組織任職的機(jī)會，然后又有了目前這個研習(xí)法律、學(xué)習(xí)更多東西的機(jī)會。

　　我的專業(yè)是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易，跟法律無關(guān)。我一直想學(xué)習(xí)。正是這一點讓我每天都學(xué)到新的東西。

　　但上法學(xué)院就不一樣了。他們免除了各種考試，但我剛?cè)サ臅r候一個詞也聽不懂。年輕的時候，想做什么就可以做什么。

　　《華爾街日報》：你是否覺得在與亞洲農(nóng)民合作時涉及很多環(huán)保教育？

　　王金龍：很多。我們的目標(biāo)是可持續(xù)增長，通過我們的咖啡實務(wù)、農(nóng)民股權(quán)和環(huán)保意識，經(jīng)濟(jì)責(zé)任和更好的財務(wù)管理來實現(xiàn)。我們幫助他們把收成提高接近20%，還減少了化肥用量。