紅商網(wǎng)訊：時隔5年，柒—拾壹(北京)商業(yè)有限公司于日前再次曝出北京7-11開放加盟的消息，不過這一次，該消息千真萬確。
7-11在海外一直是以加盟店方式開拓市場，在中國除了華南區(qū)已經(jīng)開放加盟以外，在北京、上海均未放開加盟。雖然早在2006年7-11就對外宣稱在中國市場啟動特許加盟業(yè)務(wù)，但一直未付諸實(shí)踐。
這一消息無疑會給競爭者帶來不小的震動。雖然津工、美宜佳、WOWO便利等均表示跟7-11已形成差異化，但虎鱷之側(cè)豈能安睡？
如果看一下7-11在北京的銷售數(shù)據(jù)，本土企業(yè)就知道為什么會頭大。“平均年銷售額600萬元，來客數(shù)42萬人次，平均毛利率32％。”柒—拾壹(北京)商業(yè)有限公司總經(jīng)理內(nèi)田慎治親口報出了這串?dāng)?shù)字。
同樣，進(jìn)入上海僅兩年的7-11，門店數(shù)量已突破100家，日銷售額是全家的2倍，是羅森的2.5倍，是當(dāng)?shù)乇就帘憷甑?倍。統(tǒng)一超商股份有限公司副總裁蘇嘉麒看起來底氣十足。
這樣的底氣從何而來？
統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁講過一個故事，他的朋友想去國外看望自己留學(xué)的孩子，問順便帶些什么東西過去，結(jié)果小孩的回答居然是“能不能把臺灣的7-11帶過來？”
從這樣的回答中，可見7-11在臺灣地區(qū)的影響力。如今，這個風(fēng)靡全球的便利店開始在中國大陸發(fā)力，讓本土的、臺資的、港資的便利店無不感到危機(jī)逼近。
偏執(zhí)的“慢”決策
盡管7-11已經(jīng)遍布24個國家，也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是對每一個分市場，他們都會像對待新市場一樣去研究。
7年前，7-11剛進(jìn)入北京市場時，銷售數(shù)據(jù)差強(qiáng)人意，在此后很長時間里，業(yè)界并不看好其發(fā)展。
但7-11仍然在執(zhí)著地堅(jiān)持著自己的“路子”。
在北京市場，7-11的門店主要集中在朝陽區(qū)和海淀區(qū)。“因?yàn)榈赇伓�，�?guī)模小，所以在一個比較密集的地區(qū)高密度開店，可以降低物流成本，提高物流配送效率。”內(nèi)田慎治一直在謹(jǐn)守著這一策略。
要求高了，行動就慢了。蘇嘉麒認(rèn)為，謹(jǐn)慎選址和布局，對店鋪的銷售額會產(chǎn)生很重要的影響。
當(dāng)然，在北京，7-11“固守”的兩個區(qū)都是消費(fèi)較為高端的區(qū)域。7-11還有一個讓對手望而卻步的競爭力：只要它看上的店址，租金多貴也敢進(jìn)駐，而且基本能實(shí)現(xiàn)贏利。
在零售業(yè)專家胡春才看來，這種厚積薄發(fā)的心態(tài)讓7-11對每一個市場都吃得比較透、把握得比較準(zhǔn)，這就像滾雪球一樣，只有當(dāng)雪球的每一層都很實(shí)、都沒有絲毫空隙時，才能保證雪球越滾越大。“做零售沒有什么捷徑可走，比拼的就是能笑到最后的‘腳力’。”
盡管7-11在中國發(fā)展不均，北京、上海、深圳等地已初具規(guī)模，成都、天津等地尚未深度開發(fā)，而且各地授權(quán)也不一樣，但7-11各地的負(fù)責(zé)人在決策方面表現(xiàn)出了驚人的一致性——慢決策。
因?yàn)樵跊Q策階段多投入一些資源、多花一些時間，可以大大減少在執(zhí)行階段和執(zhí)行后的悔改階段所產(chǎn)生的無效浪費(fèi)。“發(fā)生在決策階段的1元損失，如果到執(zhí)行階段來糾偏的話可能會需要7元，而到了執(zhí)行完畢再糾正，可能就需要花費(fèi)21元了。”一位開發(fā)經(jīng)理如是說。
與消費(fèi)者的需求競爭
本土的許多便利店已經(jīng)把7-11當(dāng)做學(xué)習(xí)的對象，但學(xué)習(xí)者往往只學(xué)技術(shù)、品類等看得見的東西，其細(xì)節(jié)和服務(wù)往往被忽視。
河北國大連鎖商業(yè)有限公司總經(jīng)理于樹中很早就開始關(guān)注7-11，他對7-11經(jīng)營者們做事的方式方法和對細(xì)節(jié)管理的關(guān)注大加贊賞，“他們強(qiáng)調(diào)做任何事都要堅(jiān)持品質(zhì)到位，凡事徹底、把平凡做到最不平凡、精細(xì)化管理。”
而這些理念已經(jīng)成為統(tǒng)一超商員工經(jīng)常掛在嘴邊的信條，并潛移默化到了他們的日常工作中。
“7-11更看重服務(wù)而不是數(shù)量，我們不與同業(yè)競爭，而是與消費(fèi)者的需求競爭。” 在記者的采訪中，7-11多位負(fù)責(zé)人都重復(fù)著這樣的話。例如，在北京7-11的經(jīng)營原則中就有這樣一條：將店鋪打掃干凈，保持清潔衛(wèi)生。
說起來容易做起來難。“我們之所以能堅(jiān)持下來，因?yàn)槲覀儠䲡r刻站在顧客的角度看這些問題，如果一味用各種理由來為自己做解釋，顧客就不會買賬，因?yàn)檫@些跟他們無關(guān)。”站在顧客的角度防患于未然，這是7-11的成功秘訣之一。
7-11的便當(dāng)開發(fā)也細(xì)致到驚人的地步。便當(dāng)必須是可微波的、要在18℃恒溫條件下生產(chǎn)配送，原料要開發(fā)，包裝材料廠商也要開發(fā)，要不斷變化，否則無法帶給客戶新鮮感。米、肉、菜各種原料的來源也會嚴(yán)格把控。7-11要求一個便當(dāng)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要堅(jiān)持品質(zhì)到位。
一個被業(yè)界傳為美談的例子是，有一年臺灣7-11的一批員工前往日本出差，在日本7-11買了炸豬排便當(dāng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)比臺灣的好吃很多，仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，原來日本的炸豬排便當(dāng)會在肉和飯之間隔一張玻璃紙，避免飯里面的水份滲透到肉里，導(dǎo)致炸豬排的裹粉變軟，變軟就不好吃了。這種對細(xì)節(jié)的關(guān)注正是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。有人戲稱，7-11不只是在開發(fā)一個便當(dāng)，而是在開發(fā)一個產(chǎn)業(yè)。這或許也是7-11的便當(dāng)能產(chǎn)生可觀利潤的原因。
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