紅商網(wǎng)訊：陳耀昌一直頗為自豪地說自己的工號是“5”，跟他的任期年限一致。不過，他沒能呆滿任期，2011年10月17日，這位沃爾瑪中國區(qū)總裁辭職。
事起重慶。
2005年，沃爾瑪進重慶時，曾受到當?shù)卣臒崃覛g迎。6年來，沃爾瑪在當?shù)亻_出10家門店（另有3家收購的好又多門店）。對于人口數(shù)量超過3000萬、居住分散的重慶而言，外資零售企業(yè)的舞臺在這里十分廣闊。而對于1996年就進入中國的沃爾瑪來說，深入中國西部腹地去開店，也是其深耕中國市場的必然選擇。
誰也不曾料到，2011年，在重慶當?shù)毓ど滩块T重拳整治食品安全問題的執(zhí)法風暴中，一向以恪守原則著稱的沃爾瑪會成為最大的反面教材—長達20個月用普通豬肉代替“綠色豬肉”銷售；多達幾十次因各種違規(guī)行為被執(zhí)法部門處罰；結(jié)果是數(shù)十名員工被警方帶走訊問，并有人將因此獲罪。
沃爾瑪在重慶的逆轉(zhuǎn)，令人吃驚。這家常年在財富世界500強排名前三甲的零售巨頭，雖然一直以固執(zhí)著稱—例如是否建立工會的問題—但其給人的形象還是“老實本分的生意人”。沃爾瑪前任CEO李斯閣卸任前，曾于2008年10月來中國主持供應(yīng)商大會，提高供應(yīng)商準入門檻，以應(yīng)對日益嚴重的食品安全形勢（彼時中國剛爆發(fā)了“三聚氰胺”事件）。其后陳耀昌也大力推動綠色供應(yīng)鏈改革，逢媒體便宣講一番沃爾瑪?shù)木G色環(huán)保理念。不過，重慶沃爾瑪恰恰在食品安全上給了自己一記耳光。
端倪不難尋找。一位據(jù)傳是沃爾瑪高層員工在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)帖，稱“飲鴆止渴式的改革終于結(jié)束”。他認為，陳耀昌在任幾年，改變了沃爾瑪堅持已久的文化，并導(dǎo)致今天的結(jié)局。
但《中國企業(yè)家》記者兩赴重慶實地考察當?shù)亓闶凵虡I(yè)，并拜訪國內(nèi)多位知情人士后發(fā)現(xiàn)，將問題歸結(jié)于某個人難免偏頗。
進入中國15年來，沃爾瑪對其原有經(jīng)營模式充滿驕傲與自豪，拒絕做出因地制宜的改變。一位業(yè)內(nèi)人士指出：“中國入世十年，我們的市場、我們的消費者都在進步，但沃爾瑪們卻沒有進步，這是很可怕的。”而近年的業(yè)績壓力，又使沃爾瑪總部對于中國市場是否需要堅持“沃爾瑪本色”出現(xiàn)搖擺，加之陳耀昌本人有些激進的改革，終使重慶沃爾瑪成為被推倒的第一塊多米諾骨牌。
究竟是誰把沃爾瑪從“寵兒”變成了“棄兒”？
重慶短板：業(yè)績不佳
“第一是位置，第二是位置，第三還是位置。”這是零售業(yè)的一句名言。若以此觀察，沃爾瑪在重慶的門店位置大都十分出眾。
站在重慶動物園，對面的九龍廣場沃爾瑪?shù)甑乃{色招牌十分醒目。周邊是住宅小區(qū)，和賣場相鄰的有快餐連鎖和百貨業(yè)態(tài)，人流不是問題。而在沃爾瑪召開重慶豬肉事件新聞發(fā)布會的大渡口店，位置更是好得讓人羨慕：門店入口正對一個人口密集的住宅小區(qū)，一條寬敞的步行道通往不遠處的休閑廣場，可輻射周邊。即使工作日的中午時分，賣場外也人流如織。
不僅沃爾瑪，在重慶最核心的商圈之一—觀音橋步行街，家樂福觀音橋店就坐落在十字路口，來往車輛行人均可遠遠望見門店招牌。這家店進入重慶已逾十年。
如此優(yōu)越的地理位置，加之國際零售巨頭的品牌號召力，無論家樂福和沃爾瑪，業(yè)績理應(yīng)出色才對，但事實恰恰相反。本刊記者在沙坪壩、觀音橋、大渡口等商圈，分別在中午時分、下午三點、晚飯前后，選擇相鄰的兩家中外資超市進行人流比對，發(fā)現(xiàn)無論哪個時點，外資超市客流都要少于本土超市。當?shù)亓闶劢缛耸拷榻B，在重慶商超企業(yè)中，排名前三的都是本土企業(yè)。其正常工作日銷售額大都保持在30萬左右，好的時候可達60萬元；而沃爾瑪、家樂福的門店日銷售額一般在20萬元上下，不在第一梯隊之列。
更讓人意外的是，一些業(yè)績出色的本土超市，是在門店面積遠遜于外資超市、地理位置不佳的情況下，實現(xiàn)業(yè)績領(lǐng)跑的。
當?shù)貥I(yè)內(nèi)人士指出，如果結(jié)合重慶的城市特點及外資超市的經(jīng)營模式進行對比，這種局面并不意外。
重慶市的特點在于人口眾多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交錯、曲曲折折，即使駕車出行也很難有一馬平川的感覺。“這樣，使得重慶人非常注重購物的便利性，比如，住在沙坪壩的人絕對不會想去解放碑購物，路太不好走，駕車也很麻煩。”
如此城市格局，使得零售企業(yè)在開店及經(jīng)營模式上必須考慮購物者的便利性。這也是很多中型超市、社區(qū)超市在重慶大行其道的原因。
無論沃爾瑪和家樂福，其進入中國十余年，最得心應(yīng)手的還是經(jīng)營上萬平方米的大賣場模式。在美國，沃爾瑪?shù)睦硐肽Ｊ绞窃诔墙冀Y(jié)合部開店，那里地域空曠、土地便宜；購物者可以駕車來此一站式購物，滿載而歸。進入中國后，考慮到中國的國情不同，沃爾瑪、家樂福也已習慣在大型城市的核心商圈開店，并配備充裕的地下車庫和車位。
但在重慶，沃爾瑪模式碰到的恰恰是這兩個難題：一是交通路況的特殊性使當?shù)厝瞬幌策h程購物，偌大的停車場無用武之地；二是，沃爾瑪動輒要求上萬平方米以上的門店，這使得開業(yè)選址有所局限—城市的優(yōu)質(zhì)商圈資源是有限的。更要命的是，重慶是一座零售業(yè)充分競爭的城市。沃爾瑪2005年進入重慶已是姍姍來遲。“這里幾乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，還有一些具有政府背景的本土超市。還沒到的大品牌，大概只剩大潤發(fā)了。”一位業(yè)內(nèi)人士說。
這讓沃爾瑪在重慶的擴張不可能很迅速，區(qū)區(qū)10個沃爾瑪自有門店，根本無法形成對一座城市消費力的完整覆蓋和吸收，進而影響到其供應(yīng)鏈的整合能力。這種情況下，其所倡導(dǎo)的“天天平價”已不可能通過正常渠道做到，只能另謀他圖。華潤萬家、沃爾瑪?shù)瘸惺焓臣毦瑯?/a>
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