來(lái)源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 焦逸夢(mèng)
天水麻辣燙店成批倒閉，網(wǎng)紅餐飲又一次變成了“流量密碼”！外行吃瓜看熱鬧，餐飲人的心情卻是五味雜陳。拿出積蓄、辛辛苦苦開的店無(wú)奈關(guān)門，不少餐飲人都有“同是天涯倒霉人”的共鳴。
隨著消費(fèi)者愈發(fā)理性，房租成本連連攀升，拒絕給房東打工的呼聲不絕于耳。飲鴆止渴的網(wǎng)紅路線行不通，踏踏實(shí)實(shí)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)也“費(fèi)心費(fèi)力”，一些餐飲人甚至面臨“越努力越危險(xiǎn)”的怪圈，集體患上“焦慮癥”。
但市場(chǎng)越是波瀾不定，餐飲人越需要穩(wěn)下來(lái)、靜下來(lái)，撥開迷霧找辦法。本期，我們一起拆解餐飲難做的關(guān)鍵點(diǎn)，探討當(dāng)下的破局之道。
01
高房租，正在“逼退”餐飲創(chuàng)業(yè)者！
房租，正壓得餐飲人喘不過(guò)氣來(lái)。
房租成本、食材成本、人工成本，是餐飲行業(yè)的三座大山，如果說(shuō)食材成本、人工成本還和生意掛鉤，但房租是雷打不動(dòng)的，不賺錢也要交、疫情期間不開門也要交……有人開玩笑說(shuō)，即使外星人打來(lái)地球了，這筆錢依然躲不過(guò)去。
更讓餐飲人崩潰的是，有些房東看你生意好，還時(shí)不時(shí)漲租，漲2倍、3倍，直到逼得餐飲人做不下去，只能閉店。
此前，行業(yè)里就曝出了一些無(wú)底線漲租的案例，引起很多人關(guān)注。
一個(gè)是杭州的生煎店老板，他的房租從最早的40萬(wàn)，后來(lái)漲到60萬(wàn)，再后來(lái)漲到了120萬(wàn)，而他的生煎賣6毛一個(gè)，后面逐步漲到一塊。房租漲到120萬(wàn)的時(shí)候，他實(shí)在沒(méi)辦法做，吃不消了。
四川綿陽(yáng)一美食街四十多戶商家集體停業(yè)，稱遇惡意漲租。房東向承租商家發(fā)出調(diào)整通知，租金最高漲幅超2倍。
廣州珠江新城等熱門商圈，一些旺鋪房租也翻倍漲。有商戶當(dāng)時(shí)的租金7萬(wàn)，后面是15萬(wàn)。
上海一個(gè)剛進(jìn)入餐飲行業(yè)的面館老板，每月2.3萬(wàn)元的房租占到月營(yíng)業(yè)額的30%-40%，每天賣出約100碗面，只夠交房租。他大致算了下，每天要再多賣50碗面，才可能盈利，而租房合同每?jī)赡暌缓灒看我?%的幅度遞增。
“一下子要付3個(gè)月房租，一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額都不一定夠。”這位老板稱，可能大部分老板到月底會(huì)有相同想法——在給房東打工。
很多打工人發(fā)現(xiàn)，每過(guò)一個(gè)年，常去的餐館菜單價(jià)格就會(huì)打上新的“補(bǔ)丁”，悄悄漲個(gè)一兩塊。其實(shí)，有沒(méi)有可能是房東漲租了，老板不得已為之？
在過(guò)去，很多時(shí)候房東的邏輯是餐飲店的生意好，就漲租，餐飲老板無(wú)奈，只能漲價(jià)。但現(xiàn)在，隨著消費(fèi)者漸趨理性，顧客不愿為漲價(jià)買單。中小餐飲老板在租金上又沒(méi)有議價(jià)權(quán)，當(dāng)房租漲到無(wú)法忍受時(shí)，只能關(guān)店離場(chǎng)。
占成本大頭的房租，是所有餐飲人都繞不過(guò)的硬性支出。有時(shí)即便房租沒(méi)有漲，也有可能成為壓垮餐飲創(chuàng)業(yè)者的最后一根稻草。
這就是餐飲乃至所有實(shí)體生意最大的痛，地段差的地方?jīng)]生意，地段好的地方房租太高。很多時(shí)候，旺鋪不僅意味著高租金，還意味著十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，成倍拉高了盈利平衡點(diǎn)。
今年，很多奶茶店老板都感覺(jué)生意難做，這是因?yàn)樾虏栾嫷母吡髁�、高單量時(shí)代過(guò)去了，供給已經(jīng)飽和。
有業(yè)內(nèi)人士算過(guò)一筆賬：“當(dāng)茶飲品牌勢(shì)能下降，茶飲品牌門店的出杯量曲線會(huì)變得平滑甚至下滑。這時(shí)，房租成本攤下來(lái)，一杯的成本從8塊變成10塊、15塊，甚至更高”，當(dāng)單量下滑，掙回房租錢可能都難。
更不用說(shuō)一些餐飲小白，一上來(lái)就選旺鋪，房租高，不會(huì)算盈虧平衡點(diǎn)，有的打價(jià)格戰(zhàn)，有的把客單價(jià)做得很低，結(jié)果就是銷量很高，回頭一算賬，血虧。
據(jù)《2023中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》報(bào)告數(shù)據(jù)，房租、人力、食材這三項(xiàng)成本的增速去年分別達(dá)到了3.6%，2.4%，4.8%。這三項(xiàng)支出基本占到了商家總成本的70%-75%，再扣去稅費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊與其他損耗，利潤(rùn)率通常只有5%-10%。
公開信息顯示，近年來(lái)商業(yè)地產(chǎn)類價(jià)格漲幅較快，租金水漲船高，這類剛性成本對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大壓力。再加上消費(fèi)者普遍更加理性，在家自己做飯的人變多，讓餐飲店的生意更加“脆弱”，無(wú)法承受高企的房租時(shí)，就只能忍痛關(guān)店。
02
花式“對(duì)抗”高房租
只要開店就繞不過(guò)房租，但韌性十足的餐飲人們，也在想盡辦法讓降低房租對(duì)自己的影響，花式“對(duì)抗”高房租。
1、店鋪瘦身，降房租成本
消費(fèi)理性時(shí)代，通過(guò)漲價(jià)分擔(dān)房租壓力比較難。所以，很多餐飲人都在壓縮房租成本上下功夫。
一些餐飲店被迫從商業(yè)旺地遷到了菜市場(chǎng)，還有部分餐飲店從商場(chǎng)遷到了社區(qū)，相比商場(chǎng)，社區(qū)的經(jīng)營(yíng)時(shí)間更靈活，比如可以經(jīng)營(yíng)夜宵時(shí)段，并且社區(qū)餐飲離消費(fèi)者更近，做出口碑，生意就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。
還有人對(duì)自己“動(dòng)刀”，把門店面積切小。
有著互聯(lián)網(wǎng)基因的咖啡品牌們最為典型。庫(kù)迪咖啡門店最小只有1平，采取店中店模式；Tims天好中國(guó)咖啡也采用店中店模式，陸續(xù)與中石化易捷、21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)、良品鋪?zhàn)拥菿A客戶合作。
就連肯德基大爺也改變策略，新開的門店中有三分之二采用了小型門店模式，尤其針對(duì)低線城市，更是推出了小鎮(zhèn)mini門店模式。
當(dāng)占地面積變小，盈虧平衡點(diǎn)就相對(duì)較低，壓力自然變小。
甚至職餐記者看到，有商場(chǎng)里的絕味鴨脖把門臉的另一側(cè)，隔出新的檔口租給其他品牌，共用門頭互相引流的同時(shí)，還可以分擔(dān)房租，絲毫不影響正常經(jīng)營(yíng)和顧客動(dòng)線。
還有餐飲相關(guān)從業(yè)者，為了徹底擺脫房租壓力，選擇用自己的積蓄回到縣城老家，花幾十萬(wàn)買下商鋪，踏踏實(shí)實(shí)做生意，現(xiàn)在幾個(gè)門店經(jīng)營(yíng)得都還不錯(cuò)，差的時(shí)候每天營(yíng)業(yè)額也有三四千，活出自己的小確幸。
2、多元化經(jīng)營(yíng)增收入
之前的口罩重傷餐飲行業(yè)，雖然是不可抗力，但客觀來(lái)看，也暴露了餐飲業(yè)過(guò)度依賴線下、過(guò)度依賴旺鋪房租的弊病。一旦線下實(shí)體店無(wú)法開門，就沒(méi)有一點(diǎn)兒還擊能力。
線下復(fù)蘇后，一些餐飲商家就開始把焦慮轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，解決過(guò)度依賴線下自然流量的問(wèn)題，提復(fù)購(gòu)、擴(kuò)經(jīng)營(yíng)面，比如，優(yōu)化門店?duì)I運(yùn)效率，想辦法直接和消費(fèi)者在線上溝通，做私域配送、儲(chǔ)值會(huì)員、團(tuán)購(gòu)直播賣券等等。
不少餐飲企業(yè)也培養(yǎng)了第二增長(zhǎng)曲線，比如西貝的牛羊肉新零售。
職餐記者還觀察到，袁記云餃通過(guò)開放小檔口，賣半成品生鮮餛飩，下午4點(diǎn)半的非飯點(diǎn)，也有不少顧客排隊(duì)購(gòu)買，這也是一種多元化的路徑之一。
包括做一些團(tuán)購(gòu)套餐，讓顧客到店購(gòu)買，也是一種有效激活附近客流的方式。
北京蜜雪冰城部分門店在美團(tuán)等平臺(tái)上線了多個(gè)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目，其中，排名第一的某款檸檬水半年售出超出了1431萬(wàn)份。這家店就處于商業(yè)區(qū)邊緣，租金低廉，開放團(tuán)購(gòu)后，從大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、百度地圖等線上平臺(tái)來(lái)到店里的客人占比約在一半左右。
3、加碼外賣，變相“降房租”
以上種種辦法，歸根結(jié)底都是在想辦法降低房租、人力等固定成本，擴(kuò)大隱形經(jīng)營(yíng)面和“翻臺(tái)率”，提升流水?dāng)U大收入。這些辦法固然有用，但效果也有局限之處，本質(zhì)上說(shuō)，還是依靠門店點(diǎn)位，做周邊幾百米到一千米的生意，天花板依然不高。
據(jù)職餐網(wǎng)觀察，今年以來(lái)，不少老板開始重新審視外賣，投入更多精力去經(jīng)營(yíng)。原因也很簡(jiǎn)單，房租和人力的固定成本已經(jīng)付出，不擴(kuò)店提升線下流量的情況下，外賣成了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)覆蓋面好工具。
從空間上，原來(lái)只做一條街的生意，加上外賣能做到方圓3-5公里的生意，客群覆蓋面明顯增大。從時(shí)間上看，不同地段的門店有“淡”“旺”之分，商場(chǎng)店周末生意好，寫字樓底商工作日生意好，但加上外賣，門店波谷時(shí)段的生意能得到有效補(bǔ)充，這賬并不難算。“周末門店還得開，多做點(diǎn)外賣其實(shí)就是攤低房租，能多一單算一單。”有寫字樓底商老板直言。
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