幾乎同時(shí)遞交IPO申請(qǐng)的兩家買(mǎi)菜App，又前后腳發(fā)出了各自的2021年三季度財(cái)報(bào)。
兩家公司都靠“前置倉(cāng)”取得成功，但在這季度，兩份財(cái)報(bào)更像是概念的PK：
每日優(yōu)鮮依舊在財(cái)報(bào)中贊美前置倉(cāng)這個(gè)模式，財(cái)報(bào)里還提到了自己菜市場(chǎng)的改造升級(jí)能力。
而叮咚買(mǎi)菜則借用了時(shí)髦的網(wǎng)紅品牌公式自比，說(shuō)自己是Costco+Doordash的結(jié)合——Cotsco代表了高效的供應(yīng)鏈管理體系、高性?xún)r(jià)比商品，以及高粘度的消費(fèi)者；而美國(guó)最大外賣(mài)平臺(tái)Doordash的優(yōu)勢(shì)，則是29分鐘送達(dá)的確定性履約能力。
截至發(fā)稿前，叮咚買(mǎi)菜的股價(jià)已經(jīng)低于上市時(shí)的24美元，每股23.25美元，市值54.88億美元。上市首日即破發(fā)的每日優(yōu)鮮，如今市值只有11.61億美元。
兩家生鮮買(mǎi)菜平臺(tái)，股價(jià)和市值相差了近5倍。這種差異，主要體現(xiàn)在營(yíng)收規(guī)模和增速。截至2021年9月30日的第三季度，叮咚買(mǎi)菜的營(yíng)收增長(zhǎng)了111%，從30億元增長(zhǎng)至61.9億元。而每日優(yōu)鮮的營(yíng)收增長(zhǎng)了47.2%至21.2億元。
但仔細(xì)研究?jī)杉夜镜呢?cái)報(bào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)：兩者的“同”，如今遠(yuǎn)大于“異”。
兩個(gè)玩家面臨的困境幾乎一致：
低毛利的賣(mài)菜生意，內(nèi)有居高不下的履約成本，不花錢(qián)打廣告+提供羊毛就無(wú)法拉來(lái)的消費(fèi)者，外有阿里、京東、美團(tuán)、拼多多等玩家的下場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以至于它們持續(xù)虧損。叮咚買(mǎi)菜的虧損同比擴(kuò)大了136%至20億元。每日優(yōu)鮮的虧損也在持續(xù)，本季度虧了9.7億元。
好在從環(huán)比看，虧損都在收窄。一向激進(jìn)狂奔的叮咚買(mǎi)菜，也在這個(gè)季度調(diào)整了策略，提出“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”。
兩份財(cái)報(bào)里，都提到了同一個(gè)關(guān)鍵詞，“效率”。實(shí)現(xiàn)效率的具體路徑也相當(dāng)一致：在消費(fèi)者端，要關(guān)注高凈值用戶(hù)，升級(jí)會(huì)員制度。在供應(yīng)鏈端，是提升供應(yīng)鏈能力，增強(qiáng)直采能力，拓展自有品牌，豐富SKU。
買(mǎi)菜是剛需，我國(guó)生鮮零售市場(chǎng)超過(guò)5萬(wàn)億，每年還將以5%左右的水平增長(zhǎng)，生鮮電商滲透率也才14.6%。將上海作為第一站的叮咚買(mǎi)菜，在北方市場(chǎng)擁有優(yōu)勢(shì)的每日優(yōu)鮮，其實(shí)它們玩的還是一樣的游戲，拿著一樣的地圖，打著一樣的怪，就比誰(shuí)能先跳出來(lái)了。
01
策略調(diào)整
今年6月，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮敲鐘時(shí)，招股書(shū)透露出的策略幾乎可以拿“冰火”作比：
每日優(yōu)鮮已走向保守，幾乎降低了包括履約費(fèi)用、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、一般行政開(kāi)支和技術(shù)等所有運(yùn)營(yíng)成本。叮咚買(mǎi)菜則以攻城略地之勢(shì)高舉高打。
當(dāng)時(shí)，叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人梁昌霖接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾表示，盈利不是目的，而是會(huì)發(fā)生的結(jié)果，“目前的時(shí)間點(diǎn)，我們還是愿意投入更多的努力，做更大的市場(chǎng)......離開(kāi)規(guī)模談各種盈利，我覺(jué)得這都不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們的商業(yè)邏輯。”
擁有12年軍旅生涯、且連續(xù)創(chuàng)業(yè)4次的梁昌霖，向來(lái)“炮火猛、反應(yīng)快”，敢于正面硬剛。但僅幾個(gè)月，叮咚買(mǎi)菜就改變了打法。財(cái)報(bào)和分析師電話(huà)會(huì)議中，梁昌霖都提到了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”的策略調(diào)整，開(kāi)始考慮盈利的事兒，“我們現(xiàn)在對(duì)于我們預(yù)期的盈利時(shí)間表比IPO時(shí)預(yù)估的更為樂(lè)觀。”
叮咚買(mǎi)菜首席戰(zhàn)略官俞樂(lè)在電話(huà)會(huì)議上表示，上海將在Q4實(shí)現(xiàn)UE（Unit Economics，單位經(jīng)濟(jì)效益）的盈虧平衡，并將在后續(xù)逐步帶動(dòng)整個(gè)長(zhǎng)三角區(qū)域的UE轉(zhuǎn)正。
單位經(jīng)濟(jì)效益是什么？
一家公司的整體交易數(shù)據(jù)，都是單筆交易之和。單位經(jīng)濟(jì)效益指的就是體現(xiàn)收入與成本關(guān)系的單筆交易。比如，快遞公司的UE就是一次快遞運(yùn)送服務(wù)，美妝品牌的UE就是一盒化妝品。在前置倉(cāng)模式中，完成一次訂單的配送就是俞樂(lè)口中的“單位經(jīng)濟(jì)效益”。
IPO之際，梁昌霖曾說(shuō)，“上海想盈利的話(huà)，其實(shí)已經(jīng)可以盈利了，我們?cè)谟澠胶恻c(diǎn)上。但我們?cè)诳刂�，一是毛利率還不能太高，二是營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，我們也保持著一定的比例，其實(shí)也可以降一降，這也不影響我們的大盤(pán)。”
他的這段話(huà)可以從兩方面解讀：1、叮咚買(mǎi)菜有望下個(gè)季度在上海大本營(yíng)實(shí)現(xiàn)盈利；2、在可控的毛利率與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用以外，還有一項(xiàng)難以解決的成本，履約費(fèi)用。
02
降不下來(lái)的履約成本
前置倉(cāng)模式早期的火熱，是因?yàn)槟切┪挥谛^(qū)附近的點(diǎn)位，對(duì)租金和選址的要求不如店鋪要高。但后來(lái)這種模式就被詬病，它也無(wú)法像線(xiàn)下店那樣擁有流量，且倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)成本、倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)費(fèi)、騎手薪水、退換貨等成本，都不是一筆小數(shù)目。
規(guī)模帶來(lái)的邊際成本遞減，已經(jīng)是公眾相當(dāng)熟悉的商業(yè)概念。但這個(gè)概念在生鮮領(lǐng)域并不一定適用。
除去采購(gòu)菜價(jià)的成本，同屬成本大頭的履約費(fèi)用是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)成本。它無(wú)法被攤薄，反而會(huì)隨著訂單增多而升高。
這是前置倉(cāng)玩家面臨的共同問(wèn)題。今年第三季度，盡管兩家的GMV（平臺(tái)交易額）和營(yíng)收都在增長(zhǎng)，但它們的履約費(fèi)用也在翻倍上升。叮咚買(mǎi)菜的履約成本從去年同期的10億元漲到23億元，占營(yíng)收比達(dá)到37%。每日優(yōu)鮮的履約成本也增長(zhǎng)了超過(guò)60%，占收入的30%。
梁昌霖自己也說(shuō)，包括倉(cāng)庫(kù)建設(shè)成本、水電費(fèi)、倉(cāng)內(nèi)分揀員、安全員、品控人員、騎手配送到家的費(fèi)用，包括退換貨，占總成本的比例，“大家大概都是15%上下。”
降不下來(lái)的履約成本，使得向其它環(huán)節(jié)要效率，成了兩家公司的突破口。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 叮咚買(mǎi)菜 每日優(yōu)鮮
