法國經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊認為，供給是財富之源。
經(jīng)濟學上講需求決定供給，而薩伊定律表明，當供給端發(fā)愈發(fā)完善，多樣化的供給也同樣可以創(chuàng)造新的需求。
外賣平臺的興起，就是薩伊定律的有力例證：當美團、餓了么通過補貼的方式培養(yǎng)起用戶習慣之后，隨著C端外賣需求剛性提升，B端外賣服務的需求正在增長——外賣生意開始有向B端轉移的跡象。
近日，據(jù)國內多家媒體報道，快遞“一哥”順豐的同城業(yè)務線正式推出“豐食”平臺，入局本地生活領域。對此，順豐方面回應稱，“豐食”用于順豐同城內部員工用餐，接受內部訂單，由公司內部項目組進行管理和運營。
此前曾有順豐同城“豐食”相關人士對新京報表示：“該平臺原為新冠疫情期間，公司針對順豐同城幾十萬的員工開發(fā)的訂餐程序，后來發(fā)現(xiàn)這個經(jīng)驗可取，這才‘試水’打造成服務于企業(yè)團餐的平臺。”
順豐入局外賣領域的“商業(yè)冗余度”原則
雖然順豐嘴上說著不要，但身體卻很誠實。推出“豐食”涉足外賣領域，對順豐來說意味著商業(yè)邊界的拓展，同時也透出順豐的轉型焦慮。
根據(jù)最近順豐發(fā)布的2020年第一季度財報，疫情影響之下，得益于順豐在航空領域的布局，公司在疫情影響下營業(yè)收入達到335.41億元，同比增長了39.59%，不過雖然營收大幅增長，但凈利潤只有9.07億元，同比還下降了28.16%。
換言之，即使位于快遞物流行業(yè)頂端的順豐，掙得依舊是“辛苦錢”。
從2012年上線“順豐優(yōu)選”涉足新零售，到近年來布局供應鏈物流尋求多元化業(yè)務增長，順豐不斷在尋找自己下一條增長曲線。而后隨著順豐旗下社區(qū)生鮮超市品牌“順風優(yōu)選”在全國范圍內關閉線下門店，順豐新零售業(yè)務宣告失敗。
此次推出“豐食”涉足外賣領域，則是順豐探索業(yè)務邊界的又一次嘗試。
為什么是外賣領域？
互聯(lián)網(wǎng)江湖團隊（VIPIT1）認為，歸根結底還是在于
所謂冗余度是指從安全性、可靠性等角度考慮，在產(chǎn)品設計之初就留有的性能余量，比如我國高鐵的最高設計時速在300——350km/h的動車，而在實際運營中時速一般在300km/h左右。
同樣，企業(yè)在拓展業(yè)務邊界時也遵循一定的“商業(yè)冗余”原則。
比如，字節(jié)跳動在疫情期間推出的線上辦公應用飛書文檔，其開發(fā)目的一開始出于內部文檔辦公協(xié)同需求，后來疫情期間在線上辦公市場需求爆發(fā)，字節(jié)跳動順勢而為將飛書文檔開放給第三方企業(yè)，并以此作為為日后對To B領域的拓展的楔子。
對于順豐而言同樣如此，“豐食”一旦成功，就有可能開辟新業(yè)務增長，做不好則滿足員工自用需求即可，以獲得足夠的“商業(yè)冗余度”。
其次，外賣與快遞的最大共同點在于，完整的配送體系下，對用戶端的觸達能力。
比如，今年4月份華為P40正式發(fā)售時，就曾以美團外賣為銷售平臺，彼時“美團買手機”一度被網(wǎng)友熱議。由此可以看出，依賴完善的配送體系，外賣本身是有更大的拓展空間的。
對于順豐來說，這種配送能力的延伸，意味著不用自己從0到1的搭建配送團隊，從而“輕裝上陣”以獲得更多的“商業(yè)冗余度”，以獲得更多的“試錯空間”。
這樣的“商業(yè)冗余度”原則，也體現(xiàn)在順豐對與細分賽道的選擇上。“豐食”之所以選擇競爭烈度較低的團餐這一細分賽道，也是竭力避免與美團、餓了么直接競爭，從而避免因市場競爭帶來更高的試錯成本。
對于美團與餓了么來說，順豐入局團餐外賣，短期來看，并不會對現(xiàn)有C端外賣市場格局形成挑戰(zhàn)，畢竟無論是美團還是餓了么自身的壁壘都已經(jīng)很深，但順豐同城“豐食”所在團餐外賣這一新賽道，也需要美團、餓了么給予更多關注，團餐外賣一旦有成為外賣行業(yè)新的增長點的跡象，便可迅速跟進。
團餐外賣生意的“靈魂拷問”——ToB OR not ToB
一直以來，中國商業(yè)的一條隱藏主線就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的碰撞和對抗。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量、用戶、技術等大多是一種顯性的實力，而傳統(tǒng)行業(yè)就像很多以往積累的資源難以數(shù)字化和顯性化，比如，餐飲行業(yè)占比三分之一的團餐領域。
如果說，To C的餐飲外賣，是顯性商業(yè)，那么To B的團餐則一直以來的都是餐飲行業(yè)的“隱性商業(yè)”。據(jù)iiMedia Research（艾媒咨詢）數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，預計2020年中國團餐市場規(guī)模將增長12.67%，屆時中國團餐市場總規(guī)模將達到1.69萬億元，為在線外賣的6倍。
實際上，B端的團餐實際上分為兩種，一種需求相對標準化的團餐，比如工廠、學校等，另外一種則是需求端更加多元化的B端團餐，比如在寫字樓中辦公的企業(yè)人員用餐需求。
前者的團餐市場被中小企業(yè)以及個體經(jīng)營者占據(jù)，后者大部分則被C端外賣市場以及線下餐飲分流，此次順豐同城入局團餐外賣市場，明顯意在后者。此次疫情期間，出于復工復產(chǎn)的需要，很多企業(yè)開始為員工統(tǒng)一點餐，部分C端的外賣需求開始向B端轉移。
由于用戶需求的差異，之前很少有企業(yè)將團餐外賣作為長期業(yè)務，只是將其作為一個業(yè)務上的補充。比如，今年2月中旬，美團、餓了么等聯(lián)合地方政府、工業(yè)園區(qū)等機構，分別發(fā)起“放心工作餐直供”、“企業(yè)團餐安心送”行動，嘗試團餐業(yè)務，疫情防控的長期化，使得這一小眾餐飲市場，似乎有了一絲長期化的可能性。
而對于順豐說，從外賣“外行”到“內行”可能需要解決以下問題：
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