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首先，選品沒有價值標桿作用。
拼多多的爆款夠便宜了，但價值屬性不明朗，品牌力和供應鏈支配的產能比較有限，大部分都是日化品、服裝或是被刻薄形容為“動物都不吃”的土豆、大蒜等。
拼多多平臺上不乏電視、冰箱等大家電，甚至還有55元6瓶的法國紅酒，它們都是創(chuàng)造GMV的主力之一，但并不能吸引消費這些產品的主流群體。
最根本的是，拼多多不會像Costco那樣，滿足于每年賺取有限的會員費，更不肯在商業(yè)模式上自縛手足，它只是樂于借用Costco的美譽度而已。
其次，拼多多沒有改造更沒有升級供應鏈而是將其附庸化了。
拼多多對廣義供應鏈的控制很弱，不可能像Costco那樣去做基于質量的需求分發(fā)，讓會員費物有所值，黃崢所理解的Costco模式就是把海量用戶細分為不同圈層，再依據他們的需求去引導供應鏈進行深度定制。
所以，拼多多非但不會推動供應鏈升級，相反它希望把需求和生產割裂開來，讓供應鏈停留在分散的作坊生產時代，這樣更有利于拼多多以一對多的去做需求匹配。
換句話說，拼多多并不希望把那些落后的分散產能帶出泥淖，而是試圖讓后者永遠保持強產能、弱品牌的狀態(tài)，這才符合拼多多的最高利益。
當然這也讓平臺的價值屬性無法進化，所以拼多多又祭出迪士尼作為補充。
作為百年歷史的老資格夢工廠，迪斯尼近年來通過收購漫威、福克斯、皮克斯、暴雪等造夢機器通吃娛樂業(yè)，30年間股價翻了30多倍，但這家公司究竟怎么賺錢？
籠統(tǒng)的說是販賣快樂，具體到操作層面就是依托強IP做低變現成本的重復消費，而且還是全業(yè)態(tài)的復制，但拼多多能做到嗎？
首先，迪士尼一直是靠用戶忠誠度吃飯的，純粹比拼硬件的話，全世界有很多相當不錯的主題公園，迪士尼樂園的優(yōu)勢還是精神共鳴和講故事的能力。
同時，通過把商品和服務擬人化，迪士尼可以在一個IP之內堆疊大量的產品和場景，這讓迪士尼擁有世界上最簡單高效的用戶管理系統(tǒng)。
如果分析黃崢過往的表態(tài)，他覺得拼多多有三個方面可以copy迪士尼：
1、都有很強的社會性，存在用效率連接的精神紐帶；
2、通過社交在虛擬空間創(chuàng)造了一種群眾情緒；
3、多多果園之類的玩法天然具有娛樂基因；
但這個邏輯未必成立。
迪士尼樂園大多開在郊區(qū)，體量巨大卻不愁客源，也不特別依賴硬件賺錢，拼多多自認為有類似的能力，可以一邊享受娛樂一邊帶貨，但雙方的用戶忠誠度天差地別，拼多多的圈層定制和專屬供貨，只看到了重復消費的娛樂屬性，沒有身份認同和文化基因，做不到迪士尼的精神集聚。
迪士尼基于IP做多輪次的消費開發(fā)，即使無限拓展衍生品類，用戶也不存在反感，而拼多多就必須控制供應鏈簡化產品。拼多多的用戶也不是小鎮(zhèn)青年，36歲以上用戶比例是中國電商中最高的，這個群體可以用社交撬動，談精神屬性就想多了。
黃崢和達達這樣的聰明人怎會計不及此，所謂“Costco+迪士尼”并不是簡單的自我點贊，只是詮釋了對拼多多增長模式的憂慮。
拼多多的未來之路，顯然還有漫長的探索。
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