1、美國市場地廣人稀，送外賣并不是最好的選擇；
2、美國人力成本極高，配送費可能是中國的3-5倍；
3、美國一些州和城市（如馬里蘭州、紐約、西雅圖、華盛頓和明尼阿波利斯）禁止聚苯乙烯泡沫容器，企業(yè)需要使用綠色材料，外賣外送成本高；
此前好奇心日報曾經(jīng)分析過美國市場的外賣成本結(jié)構(gòu)。好奇心日報以美國版“美團”GrubHub舉例：
美國大部分餐廳、配送平臺的配送費基本在3-5美元（還沒算上小費）。送餐先是跟餐廳抽15%到35%的服務(wù)費，然后要求顧客繳納配送費，基礎(chǔ)3美元，再加上每一英里加0.5美元，以及額外小費。
這種收費方式，把GrubHub的成本壓力都轉(zhuǎn)嫁到了店家和顧客身上，這樣GrubHub就有了盈利的空間，而且毛利率還很高，上市第一年就贏利。GrubHub傭金占交易額的18%-20%。
不過，此時在美國市場推出外賣的原因很簡單。因為環(huán)保問題解決了，外賣也變便宜了。
1、環(huán)保問題得到了很大程度的緩解
星巴克從去年開始就在美國市場驗證環(huán)保材料。這次一季度股東大會中星巴克就提到說要貫徹“Greener Cups,Fewer Straws”（更環(huán)保的杯子，更少的吸管），以此應(yīng)對環(huán)保界的壓力。
2、外賣問題得到了UberEats的支持
2018年9月，星巴克在佛羅里達州邁阿密附近的112多門店就在和UberEats展開試點。
今年年初，星巴克繼續(xù)和UberEats在美國、紐約、舊金山、波士頓、芝加哥、洛杉磯和華盛頓哥倫比亞特區(qū)等六個主要城市正式提供咖啡、小吃等食物外送服務(wù)。
要知道， 因為Uber Eats的送餐模式并不是一次一餐，而是拼團送餐。如果顧客離餐館的距離越近，費用自然也就便宜。2美元起步，如果用戶和其他用戶共享一個位置的送餐服務(wù)之后，還能夠訂單獲得折扣。這種模式讓用戶訂餐價格可以得到最大程度降低。
根據(jù)美國媒體The Verge在3月19日的報道，Uber Eats的價格在幾家外賣服務(wù)中是最低的。這篇文章的作者Shannon Liao在《Uber Eats rolls out confusing new fees》一文中提到：
Uber Eats pays the lowest of the major food/delivery services(Postmates,DoorDash,Caviar,Amazon Flex).（Uber Eats讓食物的快遞費變低了）
不僅如此，事實上，美國外賣市場正在發(fā)生一系列的變化。
UberEats和Doordash的崛起，讓整體送餐費用都在降低。GrubHub的股價甚至在不斷下滑。
星巴克在美國的業(yè)務(wù)外賣業(yè)務(wù)迎來了“最好的時代”。
根據(jù)第三方研究公司Edison Trends周一公布的數(shù)據(jù)，Doordash在消費者支出市場份額上擊敗了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者Grubhub，如今已成為頂級食品配送服務(wù)商。
Doordash擁有27.6%的市場份額，其次是Grubhub，而且市場份額還在穩(wěn)步走低，占26.7%。Uber Eats占據(jù)了第三個市場份額的25.2%。
這種激烈的市場競爭讓美國外賣市場的價格不再像過去那樣，配送費+服務(wù)費就直接超過餐費本身，外賣服務(wù)的平民化趨勢越來越明顯。
對星巴克來說，美國市場的外賣服務(wù)同樣可能會提高同店營業(yè)額，甚至提高利潤率。
三、轉(zhuǎn)型起步
一時送外賣一時爽，一直送外賣一直爽。星巴克在如今低迷的美國零售市場堪稱一股清流。
2月14日，美國商務(wù)部12月零售銷售數(shù)據(jù)顯示，去年12月美國零售銷售額環(huán)比下降1.2%，創(chuàng)下2009年9月以來最大跌幅。我們可以看一看幾個細分數(shù)據(jù)。
百貨公司的銷售下滑3.3%，網(wǎng)上和郵購零售額下降3.9%，為2008年11月以來的最大降幅。手辦商店、樂器店和書店的銷售驟降4.9%，為2008年9月以來的最大降幅。
消費者支出的前景也并不樂觀。紐約聯(lián)儲的一份報告顯示，第四季度，美國人背負的總債務(wù)小幅上升，至創(chuàng)紀錄的13.5萬億美元。
要知道，12月是圣誕假期銷售季，零售數(shù)據(jù)出現(xiàn)大幅下滑是一種不太正常的現(xiàn)象。全美最大的零售商業(yè)地產(chǎn)商西蒙地產(chǎn)CEO David Simon指出，2019年零售業(yè)仍然在苦苦掙扎，可能會有更多零售店關(guān)門甚至倒閉。
不過，星巴克在中國市場面對競爭被迫展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型，嘗到甜頭之后迅速在美國本土市場試驗自己的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。
除了送外賣之外，會員的深度經(jīng)營也成了重要的一環(huán)。
星巴克今天在中國市場已經(jīng)擁有700萬會員，而且有傳聞稱，今年4月份阿里和星巴克的會員體系將被打通。會員的打通很大程度會提高星巴克用戶黏性。
星巴克為了改善美國市場的經(jīng)營狀況，也打算在美國市場加強會員體系建設(shè)。
在過去兩年，美國星巴克會員增長了25%以上，達到了1600萬，而這1600萬會員占星巴克美國市場銷售額的40%。從4月份開始，星巴克決定改善積分體系，讓1600萬會員在兌換積分時有更多靈活選擇。
星巴克CEO Kevin Johnson在一季度股東大會上就以《How we’re building an enduring company》（《我們?nèi)绾谓⒁粋�可持續(xù)發(fā)展的公司》）為題介紹了中國區(qū)的新零售經(jīng)驗。
Kevin Johnson在這個演講中提到：
The company will showcase opportunities where it is uniquely positioned to serve as the catalyst for future“new retail”innovations and announced commitments aimed to create meaningful societal impact.
星巴克對自身和周邊的人貨場進行重構(gòu)，知曉用戶畫像，提高用戶粘性，自身運營效率的一系列“new retail”舉措正在展開。
對美國更多零售商來說，“New Retail”可能會成為一個重要新風(fēng)潮。
來源: 深幾度 作者: 吳俊宇
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