發(fā)展至今的12年時間里，良品鋪子主營產(chǎn)品主要有肉類零食、堅果炒貨、糖果糕點、果干果脯、素食山珍及其他等6大類共計千余種產(chǎn)品。
其中，肉類零食和堅果炒貨的銷售收入占比維持在22%左右，糖果糕點、果干果脯、素食山珍的銷售收入占比分別維持在18%、15%、7%左右。
目前，公司線下主要通過直營門店、加盟門店、大客戶團購、O2O外賣4種方式銷售產(chǎn)品，線上主要是通過京東自營等經(jīng)銷商的B2B模式、直接在第三方銷售平臺開店及自營平臺的B2C模式進行銷售。
1、新零售：雙線開花
2012年，良品鋪子開始進入電商模式，并于2017年的新零售元年走上了新零售和數(shù)字化轉型之路。
良品鋪子線上線下同時開花，在良品鋪子2016年60億的年銷售額中，線上線下占比為1:2。線上方面，良品鋪子于2011年開始布局電商，線上收入從2012年銷售額1500萬上升到2016年的20億。
線下方面，良品鋪子的線下收入從2014年的20.8億上漲至2016年的40億，復合增速達38.7%。
2017年雙11期間，良品鋪子與阿里天貓合作，借助智慧門店項目，打通線上線下會員數(shù)據(jù)，最后以全渠道同比35%的增幅在零售食品類領域占據(jù)了第一渠道。
2018年初，“天貓超級門店日計劃”啟動，全國首個天貓“超級門店日”落地良品鋪子。2017年6月，良品鋪子“智慧門店”項目啟動，《2017天貓雙11權威發(fā)布趨勢報告》中穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)“消費者最愛智慧門店品牌榜”top1。
而今年618期間，達成的訂單量突破100萬筆，成為天貓618首個線下“百萬訂單”品牌。與此同時，京東旗艦店銷售額位列休閑零食品類第一。
2、對于線上+線下的戰(zhàn)略
良品鋪子董事長楊紅春是這么布局的，國內市場的規(guī)劃，這就涉及到我們本身的渠道解讀，我們認為全渠道總體來講：線下，它是一張地網(wǎng)，就是門店；
線上總結出來有四個類型的通路：(a)自己的平臺，包括官微、公眾號等;(b)社交電商平臺;(c)交易性的平臺電商;(d)本地通路。
我們發(fā)展全渠道，不是說線上覆蓋了，線下就不去，其實未來一定是線上線下的融合，給予消費者更加便捷的一致體驗。
我們現(xiàn)在渠道的發(fā)展，都是線上和線下的協(xié)同，背后用數(shù)據(jù)驅動，用大數(shù)據(jù)做到可以識別，可以觸達，可以被運營，數(shù)據(jù)發(fā)揮著分析決策、聯(lián)動以及管控的功能。
比如說，我們現(xiàn)在開一個新店，會根據(jù)周邊用戶的數(shù)據(jù)對人群分類，然后預判他們可能感興趣的內容和方式，邀請他們參與到我們活動當中去。單店是這樣，發(fā)展新市場也是，要用數(shù)據(jù)結合線上線下。
以線下市場的發(fā)展來講，食品品類的特點是要進入一個地方，就得在一個地方形成聚集效應，我們在線下要么不去一個地方，去的話就要深扎根，網(wǎng)絡要布得廣而密集，才會有三個規(guī)模，第一是用戶規(guī)模，第二是管理規(guī)模效應，第三是物流規(guī)模效應。
餐飲零售化的方向
休閑食品目前還處于市場紅利期，預計到2020年，休閑零食整體市場規(guī)模接近2萬億元。但這么大的蛋糕，想要分食也并不容易。
當下的環(huán)境，再也不是你開個實體店或者一個線上店就好賣，一定要想辦法提高線上流量以及線下的坪效，這兩者是X號，而不是簡單的+號，只不過現(xiàn)在仍是模式的打磨階段。
近兩年，餐飲與零售的結合變的越來越多，不論是售賣半加工化商品的餐廳，還是餐飲＋生鮮模式的超市新物種，都反映了這種趨勢。
“餐飲零售化”、“零售餐飲化”二者的逐漸融合，將創(chuàng)造出全新的模式和無限的想象空間。
1、從前端來看：全渠道+全場景
未來的餐飲企業(yè)在雙輪驅動下，一個實體門店作為人流的吸引通道加上N個線上的銷售渠道，完全可以建立自己的渠道，比如可以有自己外賣渠道，你也可以有京東里面的實體銷售店鋪。
未來，堂食、外賣、外帶、外送、零售、電商應該成為餐廳的標配，一個門店渠道+N個線上售賣渠道，全渠道才能最大程度的提升餐廳坪效。
餐飲零售化模式在重構餐飲消費場景，讓你以分鐘、小時、天、月為單位能隨時隨地享受餐飲服務。
最近，肯德基、德克士等快餐品牌紛紛推出“無人餐廳”，嘉和一品等傳統(tǒng)餐企也開始試水自動售賣機，不斷開創(chuàng)智能餐飲新零售時代。
互聯(lián)網(wǎng)技術的縱深發(fā)展與日臻成熟，為餐飲新零售的實現(xiàn)提供無限可能。越來越多的餐飲企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段。
對餐飲產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑餐飲業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合，從而實踐餐飲新零售。
2、從后端來看：標準化+產(chǎn)業(yè)化
半食材化和完全食材化的零售，是增加餐廳坪效的一種有效手段，餐飲新零售的基礎是指零售行的“標準化”和“產(chǎn)業(yè)化”。
而零售化是產(chǎn)業(yè)化的未來，標準化是零售化的基礎，如果沒有標準化的產(chǎn)品供給和零售化銷售途徑，就不可能實現(xiàn)真正的餐飲新零售。
因此，餐飲人急需變革，讓企業(yè)適應消費升級需求。而消費升級，同時又是在餐飲市場高速增長的大背景之下，餐飲業(yè)也勢必要隨之升級且升級速度應當加快，尤其是更需以“效率”為先。
提升效率問題的解決方案之一，就是盡快實現(xiàn)產(chǎn)品的標準化。標準化背后的“靠山”，則是供應鏈。這也是餐飲新零售的新形勢下提升餐飲企業(yè)自身競爭力的必然，是肯德基能開到8000多家店、必勝客能開到1800多家店的根源所在。
但凡門店能夠在萬家以上的國際的餐飲品牌，只干三件事，第一件事就是品牌運營，第二件事就是產(chǎn)品創(chuàng)新，第三件事就是品質控制。
餐飲零售化是連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，路在腳下，下個百億級的餐飲品牌就此誕生了...
來源: 零售商業(yè)評論-參謀長 LiLo
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