對(duì)比分析餐飲外賣與社區(qū)生鮮前置倉(cāng)的屢單成本，由于屢單成本與客單價(jià)密切相關(guān)，而社區(qū)生鮮在提升客單價(jià)的潛力要高于餐飲外賣，我們推斷未來社區(qū)生鮮前置倉(cāng)的屢單升本可進(jìn)一步降低。
3、選品。前置倉(cāng)選品取決于兩個(gè)因素，一是自身定位；二是所掌握的供應(yīng)鏈資源。每日優(yōu)鮮的選品原則是以生鮮為主的1000支精選單品，最初完全瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的一日三餐，后來增加了部分百貨品類；樸樸超市主打全品類概念，上線了包含生鮮、糧油、調(diào)味、熟食、面點(diǎn)、烘焙、休閑零售、日用清潔、護(hù)理美妝、進(jìn)口商品、母嬰寵物等在內(nèi)的3000多個(gè)SKU；沃爾瑪前置倉(cāng)主要借助沃爾瑪山姆會(huì)員店的商品資源，經(jīng)營(yíng)1000支左右的SKU，大部分為生鮮品類。
4、數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是前置倉(cāng)最核心的部分，也是其指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)布局、科學(xué)選品、訂單分配、規(guī)劃路由以及優(yōu)化整個(gè)配送效率的關(guān)鍵所在。目前而言，多數(shù)嘗試經(jīng)營(yíng)前置倉(cāng)的企業(yè)數(shù)據(jù)在不斷積累中，距離所謂“大數(shù)據(jù)”有較大差距。
綜上所述，對(duì)比前置倉(cāng)與傳統(tǒng)的社區(qū)店的優(yōu)劣：前置倉(cāng)的租金成本降低了、裝修費(fèi)用降低了、客戶體驗(yàn)提升了，這是其優(yōu)勢(shì)；與此同時(shí)，人力成本上升了（主要是屢單成本高了）、客戶觸達(dá)度降低了（只有打開APP或者小程序才能感知到其存在感）、平臺(tái)上的投入增加了（主要是系統(tǒng)投入）這是劣勢(shì)。
從商業(yè)模型角度分析，只要商品毛利額大于屢單成本，便可以跑通模式。但目前的問題在于，前置倉(cāng)依然處于靠促銷吸引用戶、培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣階段，這使得其毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)體零售店，從而整體處于虧損狀態(tài)�！兜谌谎劭戳闶邸帆@悉，樸樸超市的毛利率只有15%左右。
主流業(yè)態(tài)還是補(bǔ)充渠道？
關(guān)于前置倉(cāng)的兩種思潮
認(rèn)知前置倉(cāng)，有一個(gè)無法回避的問題：它到底是一種高效的物流模式，還是一個(gè)完整的零售業(yè)態(tài)？或者說，它將來會(huì)成為一種主流的零售業(yè)態(tài)，亦或只是一種補(bǔ)充性的銷售渠道？
對(duì)于這個(gè)問題的不同回答，最終折射出關(guān)于前置倉(cāng)的兩種不同思潮。每日優(yōu)鮮、樸樸超市等屬于純粹的“線上派”，在它們看來，前置倉(cāng)是未來必然成為主流的零售業(yè)態(tài)。它們堅(jiān)信，前置倉(cāng)模式顛覆的就是傳統(tǒng)社區(qū)店。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在接受媒體采訪時(shí)明確表示，未來不會(huì)考慮開線下店。“我篤信未來用戶不去店里，買菜這件事一點(diǎn)都不優(yōu)雅，誰(shuí)也不愿意拎著菜走。現(xiàn)在生鮮市場(chǎng)還在高速增長(zhǎng)，干嘛要去線下呢？”徐正表示。
而永輝、沃爾瑪、錢大媽等嘗試前置倉(cāng)的實(shí)體零售商認(rèn)為，前置倉(cāng)只是一種高效的物流模式，充其量是一個(gè)補(bǔ)充渠道，并不能說它是一個(gè)完整的零售業(yè)態(tài)。
比如錢大媽規(guī)劃的門店+智能柜+前置倉(cāng)的布局，主要還是依靠門店來形成網(wǎng)點(diǎn)密度，而前置倉(cāng)只是為了提高補(bǔ)貨效率的一種途徑。
周黑鴨一位負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，在餐飲領(lǐng)域也有前置倉(cāng)的一種說法，將門店選擇租金便宜的地方，依靠品牌宣傳來向門店導(dǎo)流，或者由門店進(jìn)行配送。比如，瑞幸咖啡的660家門店就是很好的前置倉(cāng)。
事實(shí)上，在實(shí)體店不斷拓展到家業(yè)務(wù)過程中，其門店也被當(dāng)做前置倉(cāng)來使用，盒馬就是一個(gè)很好的案例：它既是門店，又是倉(cāng)庫(kù)，依靠后倉(cāng)的物流體系和懸掛鏈系統(tǒng)來提高揀貨效率。不久前，全家中國(guó)宣布旗下1000家門店已經(jīng)接入京東到家，站到全國(guó)門店的二分之一，其模式也是將便利店當(dāng)做向消費(fèi)者配送商品的前置倉(cāng)來使用。
目前來說，多數(shù)前置倉(cāng)模式處于探索階段，甚至是燒錢搶占用戶階段。這一模式能否完全跑通，還有待長(zhǎng)時(shí)間去觀察。但前置倉(cāng)對(duì)社區(qū)生鮮店的影響卻已經(jīng)產(chǎn)生：在社區(qū)生鮮競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，前置倉(cāng)模式如同在水塘中放入一只鯰魚，它重新定義了消費(fèi)者對(duì)于時(shí)間和空間的認(rèn)知，這將引發(fā)更加激烈的博弈。
舉例來說，生鮮傳奇曾將自己定義為“小區(qū)門口的菜市場(chǎng)”，它的目標(biāo)是占領(lǐng)小區(qū)入口，輻射周邊500米的社區(qū)居民。但不久前筆者走訪其總部發(fā)現(xiàn)，它已經(jīng)開始嘗試建立配送團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備自營(yíng)到家業(yè)務(wù)。這說明，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)感知到消費(fèi)者從“到店”向“到家”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變，而前置倉(cāng)無疑是可供選擇的途徑之一。
作者: 趙向陽(yáng) 來源: 微信公眾號(hào)： 第三只眼看零售
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