線上線下聯(lián)動的這種組合拳，還體現(xiàn)在京東與國美的合作。
雖然賣的都是格力美的海爾，但國美CFO方巍告訴投中網(wǎng)，目前家電行業(yè)各個渠道的商品重合度只有30%：“廠家在中高端的商品在線下陳列更多，中低端在線上，國美客單價4-5千元，京東1-2千元。”
對國美來說，京東不僅對其進行流量扶持，還將供應鏈能力輸出給國美，包括線上款型、線上起家的小家電品牌和非家電品類等。在這些弱勢領域，因國美自身采購達不到規(guī)模效應，拿不到更好的價格和供應商政策。
而對京東來說，國美在線下的中高端的款可以補足京東的線下需要；雙方物流體系可以協(xié)同；國美覆蓋全國的門店也幫助京東突破下沉市場。
很顯然，這是雙贏——“只談了一周，簽約很快，水到渠成。”國美CFO方巍表示。
在李進龍看來，京東入股國美，從戰(zhàn)略角度來看是“一個一定要做的案子”。
李進龍分析稱，未來，京東希望家電行業(yè)占據(jù)更大的市場份額，京東需要通過投資或者合作進行聯(lián)盟，結成一個“京東家電聯(lián)盟”。在獲取足夠大的市場份額后，便可以與上游的品牌商談更深層次的合作，比如C2M、包銷定制、新品牌孵化等等。
國美CFO方巍也對投中網(wǎng)表示，與京東合作后將聯(lián)合采購，高中低端產(chǎn)品一起，采購規(guī)模很大，是和廠商三方的共贏。“618已嘗試聯(lián)合性直采、定制，在線上線下共同售賣，有助于改善毛利率。”
“這時候光靠C端已經(jīng)不夠了，B端市場遠遠大于傳統(tǒng)電商市場，必須拓展B端的生意，把整個B2B鏈路打通，是京東戰(zhàn)略轉型的需要，也是行業(yè)發(fā)展倒逼的轉型。”李進龍對投中網(wǎng)表示。
京東的B網(wǎng)其實早已啟動。
京東正在織的B網(wǎng)，是一個更廣闊的天地。從電商巨頭的發(fā)展軌跡來看，在C端優(yōu)勢鞏固后，阿里、京東、蘇寧都無一例外將邊界拓展到了市場更大的B2B領域。
2015年12月，京東零售集團新通路事業(yè)部成立，旨在為中小門店提供貨源和服務；2016年4月，新通路旗下一站式B2B訂貨平臺“京東掌柜寶”上線；2017年7-8月，首批京東便利店開業(yè)；2019年3月，京東新通路宣布推出“一體化B端倉配網(wǎng)絡”。
“供應鏈能力的核心是提升產(chǎn)業(yè)的效率，比如快消品行業(yè)，上游和下游非常分散，急需通過數(shù)字化改造提升效率。從上游的原材料到生產(chǎn)制造，到物流履約、批發(fā)、零售終端，整個鏈條全部數(shù)字化，提升C端用戶的體驗。”李進龍稱。
雖然目前京東物流的能力已經(jīng)非常強，但面對B端用戶專業(yè)的供應鏈需求，還是有很大的提升空間。
在物流建設方面，B2B業(yè)務需要完全不同的物流網(wǎng)絡，李進龍表示，京東物流的B網(wǎng)正在建設，包括了快運、城配，干線等環(huán)節(jié)。
接下來會通過自建或者收購來建設B端網(wǎng)絡嗎？李進龍表示，B端更多是存量的改造，不是增量的市場，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。這些企業(yè)是京東的物流供應商，是否并購要看具體的行業(yè)屬性：“眾多的快消品、生鮮完全是本地的供應鏈，非常分散，不會考慮并購，達不到并購的效果。”
京東B2B業(yè)務的理想狀態(tài)是，中小門店直接在B2B平臺采購，京東上游向品牌商直接訂貨。通過供應鏈平臺，根據(jù)終端渠道不同的特點匹配不同場景的貨物。
在這樣的B2B戰(zhàn)略導向中，京東戰(zhàn)投還進行了B2B的交易平臺、SaaS公司、行業(yè)的數(shù)字化服務商、C2M的反向定制等領域的投資。
可以看出，京東分別從物流、貨物、終端門店三個方面構建B2B供應鏈網(wǎng)絡。從進軍線下以穩(wěn)固基本盤，到轉向B端，京東還在進行雙網(wǎng)的融合以夯實供應鏈基礎。
投資誰如果不是為了掌控誰，那么就得成就誰。如果說全資控股五星電器是京東戰(zhàn)投的Plan A；那么把半條命交出去，成就被投，就是京東戰(zhàn)投的PlanB。
4、把半條命交出去
不只一個被投企業(yè)對投中網(wǎng)反饋京東在流量等資源的獨家傾斜程度之大，京東戰(zhàn)投開始把半條命交出去。
胡寧峰加入京東不久，京東一眾高管開了一個封閉會議，探討京東整體戰(zhàn)略：“棋至中盤，突破裂變”。
胡寧峰為京東戰(zhàn)投定了一個基本的方法論：既然京東已經(jīng)是一個開放平臺了，有些事情京東自己就不做了，“把我們的功能，切下我們一條腿給他，也把我們一部分命運交給他，把整個生態(tài)圈構筑成功。”
在京東十多年的投資進程中，第一次把半條命交出去，是達達那筆投資。
之前有人評價這筆交易稱，當年搶下達達真的是救了京東一命。
當時，京東的物流還是從大倉發(fā)貨的B2C的網(wǎng)絡，如果自己做即時配送，重復投入規(guī)模不經(jīng)濟，而達達正好擁有最后一公里的物流配送能力。這樣兩家企業(yè)一拍即合，京東最終搶下了達達。
在隨后的4年多時間里，京東一方面維持了達達在運營上的獨立性，另一方面與達達在業(yè)務上的融合愈加深入，并實現(xiàn)了與沃爾瑪、騰訊的業(yè)務協(xié)同，這期間，京東也參與了達達的多輪融資，并在達達赴美上市時成為基石投資人，幫助公司成為“即時零售第一股”。而達達已成為京東拓展本地生活手中的一張王牌。
還有一筆“把半條命交出去”的典型是愛回收。
早在2014年愛回收便與京東合作以舊換新，合作5年之后，愛回收與京東旗下的拍拍正式合并。京東用把半條命交出去的方式，換回了一張集C2B+B2B+B2C三張王牌于一體的愛回收。這也正是愛回收看中的。
愛回收創(chuàng)始人陳雪峰對投中網(wǎng)表示，京東投資是直營思維，投資后會獨家扶持，把所有資源投入；阿里是平臺思維，不只投一家，投資好幾家用市場化的方式平衡風險。
陳雪峰舉例稱：“比如我們此前的競爭對手回收寶，曾得到阿里入股，但得不到足夠支持，目前愛回收2019年整體交易規(guī)模超過200億，已與回收寶拉開了實力懸殊的差距。”
京東剛剛領投完成D1輪融資的IT辦公設備運營商“小熊U租”也是如此，京東拿出了核心流量資源，歷史首次把京東商城首頁的導航欄對外開放。
僅流量一項就可以說價值連城：京東的企業(yè)購業(yè)務擁有800萬活躍用戶，在企業(yè)電商京東占有率高達60%。
小熊U租創(chuàng)始人、CEO胡祚雄告訴投中網(wǎng)，與京東的合作將直接帶來指數(shù)級的業(yè)務量增長：“哪怕只有10%的轉化，那就是80萬家企業(yè)，這個量是非常大的。”
這意味著，靠著跟京東的合作，小熊U租即將成為第一家能夠同時服務百萬級客戶的辦公設備租賃公司。
“這么多年迪信通收到了很多投資要約，價格更有吸引力，讓我們下定決心接受京東的投資，是長期業(yè)務的化學反應。”迪信通副總裁陳源對投中網(wǎng)表示。
2019年7月，京東集團通過認購迪信通的定增持有后者9%的股份。陳源認為，“京東戰(zhàn)投體系對業(yè)務的看法非常長遠，非常具有戰(zhàn)略眼光，嚴格遵循戰(zhàn)略規(guī)劃。更注重業(yè)務協(xié)同，并不只看獲利空間。”
曾多次轉手的五星電器，其總裁潘一清談起被京東收購時也表示：“協(xié)同性更好，員工普遍接受、激情比較高，管理層沒有變動，只派了一個CFO。”
“不需要去參考誰，京東的戰(zhàn)投最后成什么樣子，基礎點是京東集團是什么樣。京東的大定位是一體化的開放平臺，像一張地圖，既有站點布局，也有小分隊出去航海探險。”胡寧峰曾這樣描述京東戰(zhàn)投。
從近期的幾個投資案例可以看出，下了決心“把半條命交出去”的京東戰(zhàn)投，其投資風格正在逐漸清晰起來——京東戰(zhàn)投未來的重點將從scale（規(guī)模）和scope（范圍）逐漸過渡到transformative（轉型）和capabilities（能力），更加注重資源整合和賦能被投企業(yè)。
來源: 投中網(wǎng) 費雪
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