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解決KPI、人才、數(shù)據(jù)、文化四大挑戰(zhàn)
提前設(shè)卡攔截Costco
設(shè)想一下，如果山姆會員店通過云倉體系在短時間內(nèi)覆蓋掉上海、北京等重點(diǎn)城市的目標(biāo)客群，又通過主推生鮮、拆包配送等策略提升消費(fèi)者購買頻次，留給Costco的操作空間將相應(yīng)減少。但陳志宇表示，山姆會員店依然需要解決好KPI、人才、文化等痛點(diǎn)。
陳志宇認(rèn)為，如何設(shè)定正確的、合理的KPI，是驅(qū)動全渠道服務(wù)消費(fèi)者的重要因素。例如在推動線上線下一體化的過程中，把整個業(yè)務(wù)按照渠道劃分、同時設(shè)置相應(yīng)的KPI，這個業(yè)務(wù)大概率將無法進(jìn)行，因?yàn)榍篱g難以協(xié)同發(fā)展。為此， 山姆會員店將線上銷售計入門店銷售總額，一次鼓勵門店為電商運(yùn)營提供支持。“其實(shí)獎金、工資新增的成本并沒有多少，但從整體項(xiàng)目推進(jìn)的力度和順暢度來看，有非常大的提升。”陳志宇將其形容為一個大膽的嘗試。
其次，合適的人才也是山姆會員店十分重視的因素。原因在于，在傳統(tǒng)零售模式下，總部是大腦，門店強(qiáng)調(diào)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。但電商強(qiáng)調(diào)靈活性，因此山姆會員店通�？粗貎纱笠蛩兀湟皇悄芊裨谟龅叫聠栴}時主動提供解決方案或探索方向；其二是此前經(jīng)歷中是否經(jīng)歷過巨大變化，由此判斷其應(yīng)對外界沖擊及自我迭代的適應(yīng)能力及生存能力。
“線下門店最大的挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)非常散，包括數(shù)據(jù)質(zhì)量和結(jié)構(gòu)沒有辦法立即使用。如何選擇并應(yīng)用有效數(shù)據(jù)是我們碰到第三個難題。粗略計算，即便在占比80%左右的線下數(shù)據(jù)里洗出1/4，也比整個線上互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)多。”陳志宇說。
最后，傳統(tǒng)零售商的固有文化，是其推動線上線下一體化的重要難點(diǎn)。舉例來說，傳統(tǒng)實(shí)體零售強(qiáng)調(diào)高效、準(zhǔn)確度，因而項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)的決策立項(xiàng)、時間、機(jī)會成本。山姆會員店試圖通過改變組織架構(gòu)及工作方式來降低實(shí)驗(yàn)成本，讓一線員工更有安全感的去做事。
“所以山姆在公司文化中要認(rèn)同實(shí)驗(yàn)有可能出現(xiàn)失敗，我們也做了很多的測試，比如前置倉項(xiàng)目開始時只有三個同事，我們把他們從現(xiàn)有團(tuán)隊里抽調(diào)出來，要求他們負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)兩個月上線。”陳志宇說，“這在山姆過去的工作方式中聞所未聞，但這個團(tuán)隊完成了任務(wù)，因而也對山姆內(nèi)部形成較大沖擊。”
隨著上述問題逐步優(yōu)化，未來山姆會員店和京東的合作將繼續(xù)深入。據(jù)陳志宇透露，在2018年中，雙方將重點(diǎn)從供應(yīng)鏈和會員整合方面展開合作。
作者: 第三只眼看零售 來源: 億邦動力網(wǎng) 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 山姆會員店福州店升級開業(yè) 生鮮區(qū)面積增加近40% 山姆會員店關(guān)閉美國63家店 但在華卻是另一種存在 傳沃爾瑪關(guān)閉63家山姆會員店 將改造為電商中心 為開新店拼了！山姆會員店上海洽談6個發(fā)展意向 沃爾瑪加速數(shù)字轉(zhuǎn)型：關(guān)閉63間山姆會員店裁員1萬人 搜索更多: 山姆會員店 |
