1995年，每個(gè)星巴克的新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)700000美元，相比于1990年平均增長(zhǎng)了60%。
有趣的是，1993-1997年星巴克在美國(guó)的年均開店速度和2010-2014年其在中國(guó)的開店速度大致對(duì)應(yīng)，1997年美國(guó)的總門店數(shù)也和2014年中國(guó)的總門店數(shù)基本相同。在中美兩國(guó)，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長(zhǎng)期。
而這段黃金期出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)，都出現(xiàn)在星巴克于各自地區(qū)開始運(yùn)作的很多年以后（星巴克1999年進(jìn)入中國(guó)）。一個(gè)新興品牌的打造，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點(diǎn)一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量。
除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴(kuò)張過程的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，也顯示出許多過人之處。
星巴克的成功很大程度上歸功于使顧客在店里享受到令其滿意的服務(wù)，因此，門店的運(yùn)營(yíng)與完善始終是星巴克的重要著力點(diǎn)。而對(duì)于店面運(yùn)營(yíng)能力的衡量，可以從門店類型、店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)等幾個(gè)維度來考察。
星巴克早期注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，為了保證這一點(diǎn)，在密集型的擴(kuò)張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，門店管理主要采取直營(yíng)形式，幾乎應(yīng)用于其所有商務(wù)區(qū)和購(gòu)物中心 的門店。而針對(duì)一些特殊的公共場(chǎng)所，包括機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城、大型游樂場(chǎng)等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營(yíng)的方式與其合作。
比如早期萬豪國(guó)際酒店就取得了星巴克在機(jī)場(chǎng)和學(xué)校開店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。然而，在1997年的年報(bào)中，這部分對(duì)星巴克總營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)并不多，僅占12.2%。直營(yíng)經(jīng)營(yíng)的方式更重，對(duì)管理和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要求更高，但壁壘也更深。
要實(shí)現(xiàn)直營(yíng)擴(kuò)張，一支強(qiáng)大的店面運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵，而店長(zhǎng)的培養(yǎng)是重中之重。由于星巴克擁有獨(dú)特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，店長(zhǎng)與管理層的前身往往都是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生。
首先，他們要接受8-12周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師的基本技能外，還需要學(xué)習(xí)店面運(yùn)營(yíng)和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)后，管培生還必須要參與一段時(shí)間的門店見習(xí)和考核，大致在9-15個(gè)月內(nèi)成長(zhǎng)為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長(zhǎng)們。
每當(dāng)星巴克進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，早期的密集擴(kuò)張使其往往需要一批優(yōu)秀店長(zhǎng)來支撐店鋪運(yùn)營(yíng)。因此，一般在開業(yè)前數(shù)月，企業(yè)就會(huì)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)影響力。
此外，星巴克不斷吸收零售業(yè)精英進(jìn)入其高級(jí)管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運(yùn)營(yíng)和推廣經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展情況和企業(yè)文化移植情況。并以區(qū)域?yàn)閱挝�，�?shí)行半獨(dú)立的門店管理與擴(kuò)張模式。
具體而言，在每個(gè)目標(biāo)地區(qū)，星巴克會(huì)設(shè)立一個(gè)中心店，并在此配置一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，用于支持該中心店以及該地區(qū)剩下門店，用2年時(shí)間實(shí)現(xiàn)至少支持20個(gè)門店的目標(biāo)。
除了店長(zhǎng)和管理層之外，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強(qiáng)項(xiàng)。星巴克把員工的招募與培訓(xùn)當(dāng)作是恪守企業(yè)文化的基本路徑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)80%的星巴克員工為白人，85%以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在26歲。
一般進(jìn)入新市場(chǎng)前數(shù)周，星巴克就會(huì)在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞煟倥汕操Y深團(tuán)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的培訓(xùn)，甚至在舊金山開設(shè)了專門的星巴克咖啡學(xué)校。普通的咖啡師需要接受課時(shí)總計(jì)24個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識(shí)、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。
同時(shí)，他們需要默記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)與嚴(yán)謹(jǐn)。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。而在培訓(xùn)中，企業(yè)最重要的目的在于在新員工心底扎根企業(yè)文化原則，充分掌握關(guān)于咖啡的知識(shí)以及保持對(duì)星巴克的熱愛。
在團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外，店面運(yùn)營(yíng)還需比拼設(shè)計(jì)能力。從1991年起，公司開始組建自己的建筑師和設(shè)計(jì)師隊(duì)伍來確保企業(yè)風(fēng)格能夠貫穿每一個(gè)門店。因?yàn)樾前涂瞬⒉煌邴湲?dāng)勞、沃爾瑪那樣取得每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是通過租賃現(xiàn)有的住房結(jié)構(gòu)，這使得星巴克的每個(gè)門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，店鋪的設(shè)計(jì)需要因地制宜。
星巴克大多數(shù)門店的規(guī)模雖然控制在90-130平方米，但開在交通頻繁的十字路口并配以巨大的透明玻璃，來往的行人仍能輕易感受到店內(nèi)壁爐、皮椅、報(bào)紙和長(zhǎng)沙發(fā)所營(yíng)造的愜意場(chǎng)景。所謂品牌，星巴克認(rèn)為，是靠門店體驗(yàn)本身而不是廣告營(yíng)銷來打造的，實(shí)際上90年代公司廣告和營(yíng)銷預(yù)算僅占每年銷售收入的1%，而同時(shí)期多數(shù)零售商推廣費(fèi)用達(dá)到10%。
它成功地將每一家門店作為自己的“廣告牌”。
一家門店開業(yè)之后，運(yùn)營(yíng)能力是提升收入的關(guān)鍵。但開店之前，很大程度上選址已經(jīng)奠定了這家店成功（或失敗）的基礎(chǔ)。星巴克的選址能力，可以歸結(jié)為兩個(gè)關(guān)鍵因素：一個(gè)專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)。
80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購(gòu)物中心、機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購(gòu)物區(qū)域）占比最高。在商務(wù)區(qū)和購(gòu)物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小，后者比前者在選址和店面設(shè)計(jì)需要考慮的因素更多。
基于美國(guó)城市結(jié)構(gòu)的特性，星巴克初期在購(gòu)物區(qū)域的選址集中在社區(qū)購(gòu)物中心，而舍棄大型購(gòu)物商場(chǎng)。
根據(jù)行業(yè)智庫(kù)The International Council of Shopping Centers對(duì)美國(guó)購(gòu)物場(chǎng)所的分類，大型購(gòu)物商場(chǎng)多建設(shè)在高速公路邊，以商店從外部不可見、停車場(chǎng)圍繞在外為主要特征；而社區(qū)購(gòu)物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征，大致排列成“L”或“U”型。
相比于大型購(gòu)物商場(chǎng)，社區(qū)購(gòu)物中心的品牌一覽無遺，適合步行，客戶更有可能產(chǎn)生停下來聊天社交的需求。而購(gòu)物中心一般需要單獨(dú)劃地建造，靠近公路，消費(fèi)者一般要驅(qū)車較長(zhǎng)時(shí)間到達(dá)，而且從外面看不到內(nèi)部有什么商店，與社區(qū)生活脫節(jié)。因此，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費(fèi)場(chǎng)景，社區(qū)購(gòu)物中心成為開店選址的最優(yōu)選擇。
除了專業(yè)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)外，星巴克靈活運(yùn)用GIS（地理信息系統(tǒng)）數(shù)據(jù)化分析來決定開店位置和營(yíng)銷手段。GIS是用于采集、存儲(chǔ)、處理、分析、檢索和顯示空間數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，與傳統(tǒng)的地圖和GPS相比，GIS更像是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過采集不同的數(shù)據(jù)入庫(kù)并對(duì)其比較分析，了解車流量、消費(fèi)群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成以及其他地理位置信息。
舉個(gè)例子，如果要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)則會(huì)使用這個(gè)平臺(tái)定位一個(gè)最佳門店選址，選址因素包括這個(gè)門店位置步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量如何等。星巴克的數(shù)據(jù)分析方法不僅對(duì)于門店選址有利。他們還會(huì)利用數(shù)據(jù)來定位優(yōu)惠活動(dòng)的時(shí)間與區(qū)域。
比如，他們會(huì)調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時(shí)間與熱浪來襲的預(yù)測(cè)時(shí)間進(jìn)行匹配。對(duì)于像星巴克這樣的連鎖企業(yè)，使用GIS和其它的數(shù)據(jù)服務(wù)遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：有助于防止企業(yè)在不適宜的地點(diǎn)開店而浪費(fèi)資金。
1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口（drive-through window），在超市 開設(shè)了售貨亭（kiosk），以及飲料吧、店中店、移動(dòng)攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，服務(wù)于更廣泛的需求。
優(yōu)秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以來開設(shè)的近1500家門店中，只有2家門店關(guān)閉。
總結(jié)：優(yōu)化效率是星巴克擴(kuò)張過程的主要目標(biāo)，也是零售業(yè)的通用致勝法寶
20世紀(jì)后半段，美國(guó)各行各業(yè)出現(xiàn)了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業(yè)零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對(duì)星巴克崛起的分析當(dāng)中，關(guān)于如何打造舒適的“第三空間”，如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點(diǎn)隨處可見。
然而一個(gè)零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因?yàn)榭臻g塑造和生活方式引領(lǐng)，更是因?yàn)樵谄溥M(jìn)入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗(yàn)，即大幅度優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率。從擴(kuò)張節(jié)奏到店面運(yùn)營(yíng)再到店鋪選址，上文討論的星巴克對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)的處理都指向效率的優(yōu)化。其崛起的過程不可復(fù)制，但對(duì)于效率提升（零售本質(zhì)）的追求在今天仍有借鑒意義。（來源: 知乎 黃海）
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