近幾年間，快銷品市場中誕生了不少新品牌。其中有開創(chuàng)了細分品類的創(chuàng)新品牌，也有受到年輕消費者關(guān)注的網(wǎng)紅商品。但值得注意的是，這些品牌基本都是以淘寶、京東、抖音電商等線上渠道為主要陣地。在大多數(shù)實體零售商超中，顧客很難買到新消費品牌。
對于實體零售企業(yè)來說，上述現(xiàn)象會帶來兩個問題。一是線下場景中的品類差異化、細分化程度難以提升。例如在咖啡品類中，線上渠道已經(jīng)細分出速溶咖啡粉、掛耳鮮咖啡、膠囊鮮萃咖啡液、袋泡鮮咖啡、凍干咖啡等多個細分品類。但線下渠道目前還是以速溶咖啡粉、瓶裝咖啡為主。二是線下渠道中部分商品品牌老化，不易吸引年輕消費者。比如說線上渠道中熱銷的軒媽蛋黃酥、永璞咖啡、拉面說等品牌，其五成以上銷售占比均為線上渠道貢獻。
那么， 出現(xiàn)上述情況，是因為實體零售商與新消費品牌雙方無意對接嗎？
《第三只眼看零售》多方采訪后發(fā)現(xiàn)，實際上恰恰相反。鋪設(shè)線下渠道是新消費品牌進一步提升市場占有率、避免“曇花一現(xiàn)”的必經(jīng)之路。隨著實體零售企業(yè)對優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提高差異化競爭力的要求越來越高，對接新消費品牌也成為零售企業(yè)的重要工作。
例如從2021年6月開始，湖南區(qū)域龍頭步步高將重點打造商品差異化，要求門店做到與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)商品差異化率達到50%，每個月汰換4%-5%的末尾商品。同時，步步高還計劃拿出1個點的利潤做新品研發(fā)費用，進一步強化商品力。
也就是說，新消費品牌難以進入傳統(tǒng)渠道，已經(jīng)成為雙方急需解決的問題。這就需要零售企業(yè)結(jié)合企業(yè)特性、區(qū)域限制、以及采供模式等多個維度，先理清楚不同企業(yè)面臨的具體問題，再針對性引進能夠提升銷售額、吸引年輕客群的優(yōu)質(zhì)商品。
毛利空間是直接爭議點
雙方“算賬方式”不同
實體零售商對接新品牌過程中產(chǎn)生的核心爭議點，是因為雙方采用了兩種算賬方式。表面上看，這是雙方就毛利空間難以達成共識。但究其根本，則是流通體系變革中的階段性問題。
首先從直接收益來看，由于大多數(shù)實體零售商仍然將促銷費、進場費、條碼費作為其利潤來源，而新消費品牌主要執(zhí)行裸價模式進場，通常沒有費用支持。那么，在傳統(tǒng)零售企業(yè)徹底改變采供模式，取消進場費等費用之前，上述爭議就會演變成關(guān)于“羊毛出在羊身上”的費用轉(zhuǎn)移。
具體來說，在大多數(shù)零售商常規(guī)商品采購流程中，主要是根據(jù)采購體量大小，與不同層級的品牌經(jīng)銷商對接。經(jīng)銷商體系在售前主要確保了區(qū)域價格保護，從而避免不同采購價格的區(qū)域竄貨，損害零售商利益。其次在采購過程中，經(jīng)銷商能夠接受零售商的賬期制度，并為其提供倉儲、促銷費用及人員支持等附加價值。即便零售商出現(xiàn)滯銷問題，多數(shù)經(jīng)銷商也會有退換貨制度來降低零售商損耗壓力。
在此背景下，零售商與傳統(tǒng)品牌對接時，即可接受相對較低的毛利空間。例如江西一位區(qū)域零售商負責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“我們和聯(lián)合利華、寶潔合作的毛利非常低，在10%以內(nèi)。但是它們有很多促銷費用支持。也愿意交進場費、條碼費、促銷費。新消費品牌一般都是裸價進場。為了保證利潤，我只能要它50%以上的毛利空間。”
按照上述零售商測算，這50%毛利中的一大部分會成為促銷費用，通常會占去30%左右。余下20%毛利，零售商還要平攤滯銷損耗、排面損失等費用。最后剩下的毛利率會在15%左右。換句話說。這類零售商是讓新消費品牌從采購價中承擔(dān)了進場費等費用。
另一種情況是，部分有意培育新消費品牌的零售商不收取條碼費等費用。但由于客群結(jié)構(gòu)限制、新品牌的品牌認知度較低等問題限制，類似零售商會要求新消費品牌比同品類傳統(tǒng)品牌定價更低，從而以價格吸引消費者。
“因為新品牌也就是小眾品牌。越是小眾品牌它流量越小。如果定價較高，就把消費者推得更遠了。所以我們在定價毛利上面，新品牌要比傳統(tǒng)品牌的定價毛利低十個點左右。”湖南一位大賣場采購負責(zé)人向《第三只眼看零售》解釋稱。
但對于新消費品牌來說，由于線下零售的出貨量較為分散，因此也很難從出貨價上給出更大讓利空間。最終使得毛利問題成為雙方無法順利對接的核心難題。
其次從長期角度來看，傳統(tǒng)品牌是通過線下渠道鋪貨完成新品上市，提升消費者認知。而新品牌是先在線上集中爆發(fā)，打出品牌知名度，再擴大銷售渠道。區(qū)別之下，實體零售商實際上沒有拿到適合自己的經(jīng)銷方式，因此只能通過降低毛利引進。
這使得目前不少零售商針對新品牌執(zhí)行“快進快出”政策。零售商只是將新品牌作為吸引年輕消費者注意，提高差異化認知的機會性單品，而不是作為“毛利貢獻品”長期培養(yǎng)。
同時，零售商由于線下陳列位有限，單店客流量也有上限，因此在試錯機會、新品培育空間上與新消費品牌也存在不同邏輯，包括轉(zhuǎn)化率、競爭難度均存在差異。
舉例來說，一位區(qū)域零售企業(yè)測算后表示，其單店來客數(shù)的新品牌購買轉(zhuǎn)化率約在1/100左右。線上品牌新品牌轉(zhuǎn)化率要低于1/10000。但問題是，線上平臺擁有海量用戶，且銷售渠道更為聚焦，主要是以官方旗艦店為主。最終算下來，線下區(qū)域零售企業(yè)出貨量即難以撬動新品牌更多資源。
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