“關(guān)鍵是動(dòng)態(tài)化決策，研判疫情，每周或者每個(gè)月都調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。結(jié)合當(dāng)下的多方信息，團(tuán)隊(duì)初步判斷疫情3月份會(huì)慢慢恢復(fù)，5月份會(huì)恢復(fù)正常。
因此2月份的線下業(yè)務(wù)，馬克華菲楊坤田認(rèn)為，可能會(huì)被影響的銷售業(yè)績(jī)只能完成預(yù)期的10%，但是還只能主要靠微商，靠新零售。
3月份預(yù)期完成業(yè)績(jī)40%的可能性，4月份完成60%，5月份完成80%，6月份恢復(fù)到正常，秋冬季不受影響，這樣已經(jīng)算是比較樂觀的估計(jì)了。
而受限于物流被疫情所影響，線上業(yè)務(wù)3月份復(fù)蘇到70%，4月份應(yīng)該是80%~90%，5月份可能會(huì)恢復(fù)100%。
預(yù)期和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被影響之后，用“銷售最大化，費(fèi)用最小化”策略匹配這個(gè)動(dòng)態(tài)化的決策結(jié)果。
活用稻盛和夫的五項(xiàng)對(duì)策
本來2月3日的開門利是派對(duì)，因?yàn)樯虾Ｊ型七t至2月10日開工的政策取消了。楊坤田花了兩天時(shí)間寫了一封5000多字的CEO信，特地選在2月3日凌晨發(fā)給全體員工。
在信里，他寫了公司應(yīng)對(duì)疫情的防控措施，寫了當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難處，寫了2003年扛過非典的故事，也寫了企業(yè)當(dāng)下自救的實(shí)施細(xì)則。
他特地提到了日本實(shí)業(yè)家，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家稻盛和夫?qū)ψ约航?jīng)營(yíng)理念的影響。
2012年底，馬克華菲正經(jīng)歷高速增長(zhǎng)后的低谷期，利潤(rùn)率嚴(yán)重下滑，高管紛紛離職，公司人心渙散。
楊坤田偶然在機(jī)場(chǎng)書店里看到了稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書，稻盛和夫提出把逆境當(dāng)做動(dòng)力，把蕭條當(dāng)做再發(fā)展的飛躍臺(tái)，同時(shí)給出了應(yīng)對(duì)的五項(xiàng)對(duì)策：全員營(yíng)銷；全力開發(fā)新產(chǎn)品；徹底削減成本；保持高生產(chǎn)率；構(gòu)建良好的人際關(guān)系。
很快，楊坤田就在企業(yè)內(nèi)部推薦稻盛哲學(xué)并導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴是拉丁語中的“變形蟲”，其特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營(yíng)由稻盛和夫提出，延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，自行制訂計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。
面對(duì)新冠疫情，楊坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了應(yīng)對(duì)的6個(gè)具體措施：
1. 各巴巴長(zhǎng)統(tǒng)一思想，把“堅(jiān)持就是勝利”的認(rèn)識(shí)傳遞下去；
2. 極限挑戰(zhàn)式降低成本；
3. 銷售最大化；
4. 重視現(xiàn)金流，在賬期上下大功夫，降低應(yīng)收賬款；
5. 創(chuàng)新辦公方式，全員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；
6. 全員營(yíng)銷，寶藏男孩女孩各顯神通。
其中極限式降低成本包括了“簡(jiǎn)化流程、避免冗員、推出潮流合伙人等機(jī)制；線下店鋪及時(shí)申請(qǐng)減免租或關(guān)閉”。
首先把全部的“水龍頭”關(guān)緊，特殊時(shí)期嚴(yán)控費(fèi)用，絕大部分的支出都要楊坤田親自審核；其次是縮短備貨周期，開發(fā)產(chǎn)品、企劃、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的節(jié)奏從原來的四季切割成十二季，還可能按月、按周做產(chǎn)品的投產(chǎn)決策和訂單，倒逼供應(yīng)鏈變革。
銷售最大化，指的是大力發(fā)展線上零售及新零售業(yè)務(wù)，尋找布局、拓展增量市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
疫情期間，微商，網(wǎng)紅直播、短視頻業(yè)務(wù)、內(nèi)容共創(chuàng)營(yíng)銷、線上線下互通吸粉導(dǎo)流、線下體驗(yàn)場(chǎng)景重設(shè)再造等新營(yíng)銷手段被廣泛采納，在一定預(yù)算范圍內(nèi)加快開設(shè)并運(yùn)營(yíng)馬克華菲抖音號(hào)、快手號(hào)、B站號(hào)。
對(duì)于多年前就推行O2O、落地新零售的馬克華菲而言，除了直營(yíng)店，完全的線上線下打通一直因?yàn)榫�上促銷力度太大利潤(rùn)太低遭到加盟商的拒絕，這一次疫情反倒成為了契機(jī)，加盟商為了更好的銷售接受了后臺(tái)的數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)了100%的線上線下數(shù)據(jù)打通。
重視現(xiàn)金流，在賬期上下大功夫，降低應(yīng)收賬款，推行“水庫式經(jīng)營(yíng)”：申請(qǐng)政府補(bǔ)貼、政府金融政策支持、減降稅負(fù)、減產(chǎn)快返、降庫存減負(fù)等多種方式蓄水，做好未來至少半年到一年的戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備。
全員營(yíng)銷。楊坤田鼓勵(lì)員工成為斜杠青年，他認(rèn)為“全員營(yíng)銷需要有機(jī)制體制的保障，不是只喊口號(hào)，要真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，有銷售激情，能閉環(huán)能形成更好的鏈接”。
2019年年底的數(shù)據(jù)顯示，馬克華菲的3000多名員工中，在微商城注冊(cè)賣貨的有1500人，疫情期間，注冊(cè)數(shù)還在上升。
10%的銷售傭金，這是從2019年9月開始的政策，一開始也沒有人積極行動(dòng)，疫情的特殊情況，加上政策性的鼓勵(lì)，目前銷量呈現(xiàn)幾何式的增長(zhǎng)，“一天至少保證有500單發(fā)貨”。
2月10日復(fù)工之后，楊坤田每天都在新辦公樓里辦公。這里每周要進(jìn)行一次徹底全面的消毒，每天公共區(qū)間消毒，測(cè)量三次體溫。他尊重員工的自主選擇，除非必要，可以不來辦公室上班。
采訪楊坤田的預(yù)定時(shí)間因?yàn)樗粩嘌娱L(zhǎng)的線上會(huì)議兩次改期，因?yàn)閯?dòng)態(tài)決策，他需要和管理層保持即時(shí)溝通。因?yàn)檎f話太多，接受采訪時(shí)聲音極為嘶啞。
采訪的最后我們問楊坤田為什么選擇“天助自助者”作為開年CEO信的主題，他回應(yīng)：
“天助自助者，自助者天助。我們對(duì)待危機(jī)的態(tài)度非常重要，對(duì)待危機(jī)的態(tài)度就是自救……VUCA時(shí)代，有不確定、模糊性、常變性，復(fù)雜性，唯一可以確定的就是我們自己，我們要自己救自己，自助才能走出困境，走向未來。”
（來源：新零售商業(yè)評(píng)論 作者：程小瓊）
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