今年10月，中國(guó)版“ZARA”拉夏貝爾Q3財(cái)報(bào)顯示營(yíng)收57.57億元，較去年同比下跌7.16%，從去年Q3盈利2個(gè)多億，到今年Q3直接虧損8個(gè)多億。早前就有數(shù)據(jù)披露顯示，拉夏貝爾實(shí)控人邢加興股權(quán)質(zhì)押比例接近100%。實(shí)控人質(zhì)押爆倉(cāng)的背后，是拉夏貝爾股價(jià)只剩1/6，2019年上半年關(guān)店2400家，從2019年Q3財(cái)報(bào)來(lái)說(shuō)，拉夏貝爾從盈利到虧損已成事實(shí)。
值得關(guān)注的是，業(yè)績(jī)?cè)庥龃蠓禄�，拉夏貝爾并不是第一家。美特斯邦威是無(wú)數(shù)80、90后的青春回憶，其上市公司美邦服飾近日發(fā)布的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2019年Q3美邦服飾的虧損2.38億元，虧損幅度加大。外加零售環(huán)境疲軟，貨期和去庫(kù)存對(duì)利潤(rùn)拖累較大。而回顧美邦服飾的門(mén)店數(shù)量，從巔峰時(shí)期的5000多家下降到3700多家。
2019年對(duì)于中國(guó)服飾行業(yè)來(lái)說(shuō)似乎并不友好，一方面零售環(huán)境疲軟，另一方面人口紅利消逝，服飾品牌卻逐年增多，海外品牌不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。關(guān)店、虧損、滯銷(xiāo)的庫(kù)存，似乎成為中國(guó)服裝品牌2019年三大關(guān)鍵字。從中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)家史來(lái)看，高速發(fā)展的時(shí)候更多關(guān)注數(shù)據(jù)規(guī)模。然而近年來(lái)，服裝企業(yè)頻繁陷入危機(jī)，庫(kù)存滯銷(xiāo)，關(guān)店潮等等，面對(duì)這些，他們似乎面臨轉(zhuǎn)型變革的局面：當(dāng)市場(chǎng)商品飽和度過(guò)高，消費(fèi)者挑選余地過(guò)多的時(shí)候，品牌商如何從人口紅利向效率紅利轉(zhuǎn)變。
服裝品牌轉(zhuǎn)型的契口：電商崛起
還記得2009年到2014年，電商蓬勃發(fā)展的時(shí)候，亦是互聯(lián)網(wǎng)品牌誕生與高速發(fā)展階段，海外的營(yíng)銷(xiāo)策略也逐步進(jìn)入中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的時(shí)候，那時(shí)聽(tīng)到最多的則是“多品類(lèi)，多品牌”的群狼戰(zhàn)術(shù)。這些品牌，手頭誰(shuí)沒(méi)有幾個(gè)乃至幾十個(gè)品牌，從孩子到老人，從女性到男性，似乎他們通盤(pán)想盤(pán)下14億中國(guó)消費(fèi)者。所有品牌都在盲目擴(kuò)張，不管是當(dāng)下新晉互聯(lián)網(wǎng)品牌，還是傳統(tǒng)品牌，大家都在擴(kuò)品牌，擴(kuò)品類(lèi)。隨著消費(fèi)市場(chǎng)的成熟，野蠻發(fā)展路徑已經(jīng)不適合市場(chǎng)規(guī)律，反觀成本上升，庫(kù)存壓力不斷攀升，動(dòng)銷(xiāo)周轉(zhuǎn)持續(xù)下跌，服裝企業(yè)在那時(shí)或許還沒(méi)有意識(shí)危機(jī)的來(lái)臨，但一些品牌已經(jīng)陷入危機(jī)。
2012年到2014年，國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)服飾品牌李寧也經(jīng)歷著危機(jī)，庫(kù)存滯銷(xiāo)、現(xiàn)金流吃緊，門(mén)店經(jīng)營(yíng)不善，外來(lái)品牌與國(guó)內(nèi)品牌的內(nèi)外夾擊，讓李寧在這些年差點(diǎn)就倒在了庫(kù)存上。最后門(mén)店收緊，電商清庫(kù)存，加快庫(kù)存動(dòng)銷(xiāo)，現(xiàn)金流盤(pán)活，也讓這個(gè)國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌逃離困境。
而那時(shí)候，電商成了傳統(tǒng)品牌清理庫(kù)存的渠道，這也給了成長(zhǎng)于電商等新興渠道品牌的機(jī)會(huì)�？扇刖滞婕以蕉�，傳統(tǒng)電商已不是早年的電商，對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)這些渠道去庫(kù)存的效率過(guò)低，他們也開(kāi)始看重電商渠道，將爆品、新品，有的甚至單獨(dú)開(kāi)發(fā)一條產(chǎn)品線，直接進(jìn)入電商渠道，反觀傳統(tǒng)電商渠道的去庫(kù)存能力已大不如以往，效率在降低。
柔性供應(yīng)鏈真的有效？
2014年開(kāi)始，以互聯(lián)網(wǎng)品牌為代表，他們開(kāi)始著眼短平快的供應(yīng)鏈模式，業(yè)內(nèi)稱(chēng)之為“柔性供應(yīng)鏈”。根據(jù)百度百科上的解釋?zhuān)嵝怨⿷?yīng)鏈簡(jiǎn)稱(chēng)供應(yīng)鏈管理柔性，是指供應(yīng)鏈對(duì)于需求變化的敏捷性，或者叫做對(duì)于需求變化的適應(yīng)能力。需求的變化也可以稱(chēng)之為不確定性或者風(fēng)險(xiǎn)，這是供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都客觀存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)與企業(yè)之間或者企業(yè)與最終消費(fèi)者之間。需求的不確定性程度提高會(huì)導(dǎo)致加大了供應(yīng)鏈管理難度和成本。
舉個(gè)例子，品牌商可以拿小量的款，快速測(cè)試市場(chǎng)反映，若銷(xiāo)量逐漸上升，緊接著進(jìn)入大貨生產(chǎn)，若銷(xiāo)量不好，立馬進(jìn)入清倉(cāng)環(huán)節(jié)。可隨著逐年上升的業(yè)績(jī)壓力，外加工廠有明顯淡旺季，品牌商依舊還是要預(yù)測(cè)爆款，批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本。有業(yè)內(nèi)人士表示，柔性供應(yīng)鏈的興起，還是源自品牌商對(duì)于庫(kù)存滯銷(xiāo)問(wèn)題，可讓品牌商陷入兩難的禁地又是庫(kù)存，一方面，沒(méi)有深度庫(kù)存，即代表業(yè)績(jī)壓力，另外一方面，不解決庫(kù)存滯銷(xiāo)問(wèn)題，又有可能會(huì)成為那根壓死企業(yè)的稻草。
媒體上頻繁傳出庫(kù)存處理的難壓垮某服裝企業(yè)的消息，面對(duì)庫(kù)存、營(yíng)收等多方壓力，如何加快庫(kù)存流轉(zhuǎn)，提升效率，成為所有企業(yè)點(diǎn)，一個(gè)不小心，有可能將企業(yè)推向萬(wàn)丈深淵；但處理得當(dāng)，還有一線生機(jī)，拿著清庫(kù)存回籠資金可以重新調(diào)整品牌策略，更符合當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)。而柔性供應(yīng)鏈的提倡，真正的意義與價(jià)值是幫助企業(yè)管理供應(yīng)鏈，提高貨品周轉(zhuǎn)效率，以及資金使用效率等。
革命的時(shí)刻到來(lái)，提升效率才是王道
今年6月，知名研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢發(fā)布國(guó)內(nèi)首份庫(kù)存電商報(bào)告——《2019中國(guó)庫(kù)存電商行業(yè)研究報(bào)告》，數(shù)據(jù)顯示，庫(kù)存電商2022年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)1500億；以愛(ài)庫(kù)存為代表的S2b2C模式的庫(kù)存電商平臺(tái)正在成為服裝企業(yè)的“救星”。他們正用庫(kù)存電商的方式，加快貨品流轉(zhuǎn)，提升售賣(mài)、資金回籠等方面的效率。
今年10月9日，據(jù)阿里拍賣(mài)官網(wǎng)信息，富貴鳥(niǎo)股份有限公司的應(yīng)收預(yù)付類(lèi)債券、長(zhǎng)期股權(quán)投資、存貨等破產(chǎn)資產(chǎn)，在上架24小時(shí)后遭遇流拍。此次拍賣(mài)的時(shí)間從10月8日10時(shí)持續(xù)至10月9日10時(shí)，起拍價(jià)為2.8372億元。根據(jù)阿里拍賣(mài)信息，對(duì)于富貴鳥(niǎo)的破產(chǎn)資產(chǎn)，并未有人報(bào)名，共有91人設(shè)置提醒，6334次圍觀。富貴鳥(niǎo)就是在變革中并沒(méi)有找到一條很好提升自身效率的路，不管是貨還是現(xiàn)金流，導(dǎo)致最后破產(chǎn)。
據(jù)悉，目前包括美特斯邦威在內(nèi)的多家國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)都希望學(xué)習(xí)ZARA、H&M的快時(shí)尚模式，如增加款式減少單品貨量、縮短補(bǔ)貨周期和供貨時(shí)間，同時(shí)降低相關(guān)產(chǎn)品售價(jià)，但從目前來(lái)看不但沒(méi)有一家企業(yè)可以成功，部分企業(yè)甚至衍生出成本上升、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)等一系列其他問(wèn)題。分析指出，中國(guó)目前的服裝企業(yè)雖然硬件達(dá)標(biāo)，但不具備優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M等國(guó)際快時(shí)尚品牌的“軟件”，比如控制成本、降低庫(kù)存等。以供應(yīng)鏈為例，由于品牌店鋪規(guī)模大，數(shù)量多，上述“快時(shí)尚”品牌在與上游供貨商的“對(duì)話”中掌握絕對(duì)主動(dòng)權(quán)，可以以最低的價(jià)格和速度拿到相應(yīng)的原料，而這是目前國(guó)內(nèi)本土品牌無(wú)法辦到的。
服裝企業(yè)的革命，不僅僅是將海外品牌的那套直接搬抄，而是要找到自己癥結(jié)所在，摸索出一條屬于自己企業(yè)的發(fā)展道路，或許變革之路有點(diǎn)寂寞跟誘惑，可核心在于效率。對(duì)于一家服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么是命脈，貨和資金，如何提升這兩者的使用效率，或許是國(guó)內(nèi)品牌商應(yīng)該要著重思考的問(wèn)題。
貨，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，既是業(yè)績(jī)的本源，又是壓死企業(yè)生命的那根稻草，如何提升貨品周轉(zhuǎn)率，倉(cāng)庫(kù)里面還有多少滯銷(xiāo)庫(kù)存，如何規(guī)�；�，私密性處理，這終將是企業(yè)所要面對(duì)的。另外再說(shuō)資金，錢(qián)的重要性毋庸置疑，如何快速回籠資金，提升資金使用次數(shù)，或許在企業(yè)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。比如，一家服裝企業(yè)有1000萬(wàn)現(xiàn)金流，現(xiàn)在一年內(nèi)1000萬(wàn)周轉(zhuǎn)次數(shù)為2，每半年周轉(zhuǎn)一次，跟未來(lái)能否提升到一年周轉(zhuǎn)次數(shù)為12，每一月周轉(zhuǎn)一次，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效解決其對(duì)市場(chǎng)預(yù)判不準(zhǔn)所出現(xiàn)的庫(kù)存滯銷(xiāo)問(wèn)題所帶來(lái)的一系列問(wèn)題。
服裝企業(yè)在思維的轉(zhuǎn)變上，往往會(huì)與過(guò)往的成功案例對(duì)齊，可群狼戰(zhàn)術(shù)的規(guī)模效應(yīng)打法已經(jīng)完全無(wú)法滿足如今的消費(fèi)需求。服裝企業(yè)自救，或許在清庫(kù)存的同時(shí)，也要重新思考花錢(qián)的邏輯，提高資金使用效率，以及貨品流通效率。降低自身成本，快速清理庫(kù)存，是服裝企業(yè)續(xù)命的唯一途徑，但此時(shí)依舊解決不了服裝企業(yè)或者品牌在消費(fèi)市場(chǎng)的立足之本，學(xué)會(huì)洞察消費(fèi)需求，精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，可能才是現(xiàn)在服裝企業(yè)自救的關(guān)鍵因素。
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