楊坤田對新冠肺炎的嚴重性開始有認知，是2020年的1月21日下午，他在阿里巴巴西溪園區(qū)參加全國男裝品牌TOP10的共創(chuàng)私享會。
這是天貓服飾每年例行的聚會，來的都是企業(yè)一把手和電商負責人，主要是群策群力展望2020線上業(yè)務。
創(chuàng)立于2000年的馬克華菲，早在2008年就開始拓展電商渠道，如今線上業(yè)務已達10多億元規(guī)模。作為天貓的超V商家，每年私享會都被邀請參加。
當天現(xiàn)場一共來了20多人，原本計劃下午開會，晚上聚餐。下午4：30開會中，突然接到阿里的通知：為避免病毒感染，10人以上的聚餐全部取消，會議于是延長到晚上8點。
“阿里有12萬員工，可能是人多需要防控，比較緊張。”此前一天鐘南山接受央視訪問，確認了新冠肺炎存在人傳人，這并未引起楊坤田的警惕，經(jīng)歷過2003年的非典，他對國家防疫體系有信心。
他還沒有意識到，馬克華菲即將面臨又一場生死之戰(zhàn)。
2019，“驚悚般活下來”
如果不是新冠肺炎疫情，楊坤田對馬克華菲的2020抱有很大的期待。
楊坤田很早就意識到了滿足消費者需求，提供超爽購物體驗在零售中的重要性。
2014年馬克華菲開始試水O2O，2015年“新零售”的概念還沒有出現(xiàn)時，楊坤田和CIO左敬東就看到了數(shù)據(jù)的價值，開始上線ERP系統(tǒng)，投入巨大資源做品牌的數(shù)字化探索。
2017年馬克華菲全面接軌阿里巴巴的新零售，是當時男裝新零售戰(zhàn)略唯一合作伙伴，在已有的智慧門店基礎(chǔ)上，引入了數(shù)據(jù)銀行（消費者數(shù)據(jù)管理中心）、地動儀（應用Wi-Fi探針技術(shù)的門店數(shù)據(jù)運營工具）、天梭門店（通過支付環(huán)節(jié)，實現(xiàn)與阿里的會員通和支付通）等項目。
在當年的6·18大促和雙11活動中借力新技術(shù)和數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)了訂單增長和發(fā)貨效率的提高。
2018年，結(jié)合多年電商運營的經(jīng)驗和大數(shù)據(jù)分析，馬克華菲決定通過產(chǎn)品年輕化和潮流化主攻90后、95后、00后人群，打造“多元藝術(shù)潮牌”。
2019年，在楊坤田看來，是品牌轉(zhuǎn)型元年，但恰好碰上了經(jīng)濟的下行周期，馬克華菲“在夾縫中生存，驚悚般活了下來”。
這一年服裝行業(yè)悲喜交加。國潮、漢服把握著流行趨勢，中國李寧走向巴黎時裝周，太平鳥登上紐約時裝周，波司登賣出高價羽絨服……
但同時上演著大量的虧損和倒閉：美特斯邦威年市值縮減300多億元，堡獅龍?zhí)潛p1.39億港元，Esprit賣身GXG的母公司慕尚集團，雙方將成立合資公司重啟內(nèi)地市場的開拓；
始創(chuàng)于1998年的拉夏貝爾慘淡收場：5月出售了控股的電子商務子公司54.05%的股權(quán)；12月，以1元的價格出售了旗下家居公司，加上10月破產(chǎn)的男裝品牌杰克沃克，拉夏貝爾在一年內(nèi)共清算了三個子品牌。
經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，消費需求降低，品牌供大于求就面臨著存量競爭。在競爭中，誰有優(yōu)勢就能脫穎而出。
“2019年，馬克華菲有頭部品牌的先發(fā)優(yōu)勢，腰部和尾部品牌都很艱難。”楊坤田認為有的行業(yè)巨頭轟然倒塌，因為沒有意識到時代和消費者生活方式的變化，產(chǎn)品沒有創(chuàng)新度，傳統(tǒng)渠道思維，資產(chǎn)較重，也可能是因為多元化太厲害，或者金融杠桿用的太厲害。
始終牢記業(yè)務聚焦的楊坤田，堅持不碰銀行的金融杠桿，只做服裝相關(guān)的業(yè)務和投資，關(guān)注科技和文化帶來的消費者審美變化，積極尋求適應和變革，在這一年里活了下來。
2020，雙重壓力
熬過2019年的寒冬，春天卻沒有如期到來。
2020年1月13日，馬克華菲將公司從龍漕路附近搬到了浦江國際科技廣場，三層樓一萬多平方米的新辦公樓計劃于2月3日正式啟用。為此公司年前就策劃并準備開門利是的“潮盈無限”主題派對活動。
1月23日凌晨武漢宣布封城。此時馬克華菲的湖北業(yè)務并未受到影響，多數(shù)店鋪仍照常運營。
馬克華菲在湖北省有60多家加盟店，一年銷售額在1.5億元左右。這個數(shù)字在馬克華菲全國1600多家門店，全年35億銷售額的大盤中屬于中等偏上。
楊坤田接到的第一個事關(guān)業(yè)務將受疫情影響的警示，來自上海環(huán)球港的直營門店，1月24日大年三十，上海環(huán)球港因為一例新冠疑似病例宣布關(guān)停。
春節(jié)前的秋冬季，從九9月到次年的1月，是服裝行業(yè)的銷售旺季，馬克華菲的秋冬季占全年銷售60%，春夏季約占40%。
2020年1月，因疫情帶來的關(guān)店潮爆發(fā)之前，馬克華菲的業(yè)績增長勢頭良好，無論線上還是線下均超目標完成，“同比去年，一月線下超額105%，線上超額120%”，但疫情爆發(fā)截至正月初十后，全國80%的店鋪關(guān)停，“業(yè)績一落千丈，線下幾乎沒有收入，影響力度很大”。
即使沒有收入，馬克華菲需要面對的是3000多名員工的工資，近千家門店的租金，承擔的固定成本每月超5000萬元以上。
楊坤田盤過公司賬面的現(xiàn)金，至多可以撐3個月。也就意味著如果到了5月份，疫情還沒被有效抑制，消費沒有全面恢復，企業(yè)的生存會變得極為艱難。
這種艱難，楊坤田2003年已經(jīng)領(lǐng)略過一次。
2003年3月28號，楊坤田帶領(lǐng)創(chuàng)立不過3年的馬克華菲參加北京第十屆國際服裝服飾博覽會，布完展走完秀，幾乎是從非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。
4月底，他乘坐飛機前往云南昆明等地考察經(jīng)銷商，雖然當年政府并沒有強制性停業(yè)關(guān)店，但商場冷清蕭條，考察回程的飛機上只有9個乘客。
按照服裝行業(yè)的經(jīng)驗，服裝產(chǎn)品的開發(fā)和投產(chǎn)需要提前半年準備。當年的5月，楊坤田必須要做出秋冬季“備多少貨”的決定。
在疫情發(fā)展趨勢尚不明朗時，為保險起見，同行競品都按50%甚至更少的下單量投產(chǎn)，楊坤田決定逆勢冒進：“那時候沒有包袱，反正左也死，右也死，沖出去看看。”
當時馬克華菲在全國的店鋪不過百家，投產(chǎn)的量大量小風險相差不大。團隊關(guān)起門來討論了7天，最終決定，維持90%的下單量。
楊坤田賭對了。
6月開始非典疫情得到了控制，7月經(jīng)濟回暖，消費需求大漲，馬克華菲的秋冬季庫存動銷率在90%以上，以不打折的形式幾乎賣光了當年的存貨。經(jīng)此一役，馬克華菲躍升為國內(nèi)男裝的頭部品牌。
17年后，馬克華菲已經(jīng)有1600家店，3000多名員工，春節(jié)假期90%的線下店鋪被強制停業(yè)，到目前為止店鋪營業(yè)比例只有55%，外部市場的競爭與17年前不可同日而語，面對經(jīng)濟下行周期和新冠肺炎的雙重壓力，楊坤田再做決策，必須更加謹慎。
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