隱憂二，市場(chǎng)差異。
雖然OYO在印度的確發(fā)展良好，但是注意市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定了增長(zhǎng)區(qū)間，印度不等于中國，印度只有不到3%的線上酒店預(yù)訂，而中國OTA已經(jīng)壟斷超級(jí)流量入口。
去過印度的朋友知道，整個(gè)印度市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)之差，低價(jià)中質(zhì)是入口，而中國這輪整體經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利期發(fā)生在15年前，孫正義最引以自豪的門店數(shù)量，其實(shí)背后邏輯也不堪一擊，這種“貼牌整合”的數(shù)量和如家、7天標(biāo)準(zhǔn)化連鎖的數(shù)量不具備可比性。
換句話講，印度經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的宏觀與產(chǎn)業(yè)紅利，在中國當(dāng)今是否在存在值得推敲。
隱憂三，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。
在流量入口企業(yè)OTA，藝龍推出OYU，美團(tuán)推出輕住，2017年去哪兒布局Q+（最后選擇撤退），都是采取的OYO模式。
但是，美團(tuán)有流量和數(shù)據(jù)作為入口，這一顆棋恰恰是OYO在中國缺失的。
更重要的是，美團(tuán)和攜程對(duì)其進(jìn)行封殺，目前在其平臺(tái)上已經(jīng)搜索不到OYO的酒店，美團(tuán)甚至要求加盟OYO的酒店摘牌，意味著流量被封鎖，流量之困造成不久前OYO為與美團(tuán)和攜程達(dá)成和解支付巨額費(fèi)用。
但是問題來了，這個(gè)增長(zhǎng)模式結(jié)構(gòu)下的利潤空間，OYO未來真能賺回來么？
競(jìng)爭(zhēng)上看，結(jié)構(gòu)上還有傳統(tǒng)型經(jīng)濟(jì)酒店的觀望，華住內(nèi)部也孵化出“一宿”，如果漢庭、如家這些傳統(tǒng)品牌全力殺入，此局就更為焦土。
因?yàn)檫@些對(duì)手本質(zhì)上不止擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，也更擁有連鎖經(jīng)營的基因。
記得有一次和如家的CEO孫堅(jiān)吃飯，我問到為什么Airbnb在中國并沒有發(fā)展起來，孫總談到酒店行業(yè)的本質(zhì)是住、服務(wù)、體驗(yàn)、還有一個(gè)更重要的是信任，而這一點(diǎn)正是OYO目前的短板，亦是諸多被整合酒店所提出的質(zhì)疑——大多數(shù)OYO的駐店經(jīng)理，并沒有起到實(shí)質(zhì)性的幫助。
而目前貼牌加盟商家反映OYO定位混亂，酒店沒有進(jìn)入壁壘，造成經(jīng)濟(jì)學(xué)的“檸檬市場(chǎng)”產(chǎn)生——劣幣驅(qū)逐良幣，而經(jīng)濟(jì)學(xué)上這個(gè)“檸檬市場(chǎng)”的理性結(jié)局就是趨向瓦解。
另一大競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)上的隱憂還在自身競(jìng)爭(zhēng)。
酒店行業(yè)的激活還有一個(gè)重要按鈕是選址，由于OYO是輕度整合，要增長(zhǎng)數(shù)據(jù)而忽視增值質(zhì)量，使得同一條街上出現(xiàn)多家OYO相互競(jìng)爭(zhēng)，加盟商的利益如何保護(hù)？湊出來的舢板能變成大戰(zhàn)艦么？
四、到底OYO業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么（What’s your business）？
OYO不斷進(jìn)行擴(kuò)張，其定位也不斷調(diào)整，這不僅反映在印度市場(chǎng)，也反映在中國市場(chǎng)未來的格局安排。
只有從終局看格局，才能看到起增長(zhǎng)設(shè)計(jì)的本質(zhì)。
按照OYO的布局，我們不禁可以提出幾種假設(shè)，更重要的是假設(shè)背后的競(jìng)爭(zhēng)推演。
第一種假設(shè)：OYO是酒店行業(yè)的拼多多？
如果看用戶留存指標(biāo)，拼多多的某些客戶留存指標(biāo)甚至高于京東，這是OYO必須跨越的鴻溝。
而實(shí)際上，OYO所布局的遠(yuǎn)不是存量的低端酒店，后面我們會(huì)涉及這個(gè)問題。
第二種假設(shè)：OYO是酒店行業(yè)的Uber？
對(duì)不起，這個(gè)定義沒有涉及到Uber和OYO根本的差異——Uber解決的信息按照需求匹配的模式。
而OYO要解決的遠(yuǎn)不僅此點(diǎn)。
它做的要更深，它不止要解決存量匹配，更需要升級(jí)存量，車比酒店要標(biāo)準(zhǔn)化得多，而酒店比網(wǎng)約車更注重用戶體驗(yàn)的管理起碼超過十倍。OYO請(qǐng)慎重用做信息平臺(tái)的心，去造體驗(yàn)品牌的夢(mèng)。
第三種假設(shè)：流量差價(jià)的結(jié)果經(jīng)濟(jì)分享者。
OYO相當(dāng)于存量酒店效率的改善者，賦予流量，并從中抽取傭金（注意，這不是Uber的共享經(jīng)濟(jì)，這是結(jié)果經(jīng)濟(jì)，即為增量結(jié)果付費(fèi)的模式），但是入住率如果提升不明顯，將會(huì)面臨業(yè)務(wù)單方面解約，而且此棋局下OYO要和兩個(gè)超級(jí)流量入口——攜程和美團(tuán)PK流量，這就是OTA對(duì)其封鎖的原因。
OYO面臨流量之困是此棋局的死穴，這是印度市場(chǎng)所碰不到的障礙。
同時(shí)，華住做到1個(gè)億會(huì)員用了14年，如何解決流量池到超級(jí)用戶池更是困局中的困局，否則流量永遠(yuǎn)是不可承受之重，所以自建流量是其擺脫“流量饑渴癥”的核心，但是自建流量其中一個(gè)最重要的棋子就是其品牌引力，OYO下一步能做到、做好么？
第四種假設(shè)：基于地理位置的整合服務(wù)供應(yīng)商。
根據(jù)印度媒體的披露，OYO在印度已經(jīng)開始布局OTA，OYO的App上可以租車、定餐館和外賣，簽證、機(jī)票。
明眼人一看就知道這是攜程模式，但是請(qǐng)注意印度的市場(chǎng)與中國的差異性，每個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中都有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就連如家、漢庭想整合酒店周邊的服務(wù)供應(yīng)，到現(xiàn)在也未見成效。
成熟市場(chǎng)的垂直和非成熟市場(chǎng)的水平整合邏輯完全不一樣，就像中國人去印度看不懂幾乎所有的行業(yè)都有TATA，但是這個(gè)邏輯到中國根本不通，越成熟的市場(chǎng)，越垂直。
第五種假設(shè)：本地服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司+。
這好像進(jìn)入了美團(tuán)的領(lǐng)土。實(shí)際上，OYO在其印度開始進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸——2017年1月推出自營版的OYO Townhouse，均價(jià)提升一倍。
另外推出渡假版的高端酒店OYO Palette Resorts（每晚100美金左右），提出目標(biāo)要成為印度最大的連鎖酒店；同時(shí)業(yè)務(wù)還將邊界涉足到OTA，長(zhǎng)租公寓、聯(lián)合辦公、外賣，并將其打包成業(yè)務(wù)Total Holidays 假日套餐。
OYO首席運(yùn)營官Abhinav Sinha表態(tài)，2023年OYO Total Holidays的收入將占總公司10%。
2019年3月，OYO以3000萬美金收購新加坡聯(lián)合辦公企業(yè)Innov8，并計(jì)劃在印度再推出兩個(gè)聯(lián)合辦公品牌PowerStation，WorkFlo，分別面向大型和中小型企業(yè)。
2019年2月上線印度外賣平臺(tái)Zomato，并一并推出品牌子品牌OYO’s Biryani。
可以看到，OYO的增長(zhǎng)錨定的遠(yuǎn)不是酒店，而似乎要介入中國主流互聯(lián)網(wǎng)要進(jìn)入一半?yún)^(qū)間，這讓我想起了印度TATA，只不過一個(gè)線下，一個(gè)線上。
但是，這種增長(zhǎng)設(shè)計(jì)適合于中國巨頭林立的互聯(lián)網(wǎng)江湖么？
五、回到酒店模式，有增長(zhǎng)的突破口么？
首先必須得問一個(gè)問題，OYO到底是平臺(tái)還是品牌？
如果是平臺(tái)，那應(yīng)該是美團(tuán)和攜程戰(zhàn)場(chǎng)，在印度可能是藍(lán)海，而中國是一戰(zhàn)必定焦土。
如果是品牌，那觸點(diǎn)和體驗(yàn)管理、用戶留存自然是核心，顯然，這不是一家資本玩法企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然OYO近期也開始意會(huì)到品牌，所以CFO李維最近接受采訪時(shí)表示——“速度一定程度上建立了我們（OYO）的品牌，品牌有兩個(gè)，一個(gè)是認(rèn)知，一個(gè)是美譽(yù)”。
但是，我想談到的是，今天中國的酒店行業(yè)的增長(zhǎng)區(qū)間重點(diǎn)已經(jīng)落在運(yùn)營紅利，
美譽(yù)度比認(rèn)知度更重要，比美譽(yù)更高的，是整個(gè)品牌認(rèn)知地圖的打理——OYO到底是什么？提供給客戶什么獨(dú)特體驗(yàn)和價(jià)值？
這種價(jià)值，是面向終端用戶的，而不是僅僅給整合的門店提供增值價(jià)值，因?yàn)槭袌?chǎng)戰(zhàn)略必須有持續(xù)的客戶來進(jìn)行價(jià)值賣單，這不是簡(jiǎn)單的換牌可以解決的。
記住，增長(zhǎng)可以從供給側(cè)改造，也可以從需求側(cè)入手，但是供給的有效性決定于需求側(cè)，這是最基本市場(chǎng)學(xué)原理。
但是不得不承認(rèn)OYO印度模式的成功，也不得不說這種增長(zhǎng)模式在中、印市場(chǎng)還可以優(yōu)化，優(yōu)化的核心不僅是擁有“增長(zhǎng)五線”設(shè)計(jì)中的“爆發(fā)線”，更應(yīng)該建立“增長(zhǎng)底線”，即相對(duì)意義上的“護(hù)城河”。
從增長(zhǎng)的思維底牌來看，OYO目前是一種典型供給側(cè)分散存量改造的模式，而實(shí)話講，當(dāng)?shù)谝谎劭吹絆YO模式的時(shí)候，我想到不是Uber，而是7-11。
7-11在全球擁有7萬家店，其中日本擁有23000家，560家自營店，自營門店僅占到2.4%，7-11的增長(zhǎng)戰(zhàn)略的命門就是“存量改造+賦能”。
除了自營業(yè)務(wù)之外，7-11其他門店基本都屬于夫妻老婆店，這些門店的痛點(diǎn)與OYO所整合的分散型低端酒店一樣——缺乏品牌影響力，缺乏營銷推廣費(fèi)用，缺乏統(tǒng)一的管理體系，缺乏數(shù)字化的介入，于是7-11就從這個(gè)B端市場(chǎng)的痛點(diǎn)切入，重度進(jìn)行賦能，包括投入數(shù)據(jù)化進(jìn)行賦能、物流統(tǒng)一管理進(jìn)行賦能，也通過整合進(jìn)行金融賦能，當(dāng)然還包括商品選擇賦能、文化賦能和經(jīng)營、品牌賦能。
商家介入“輕”。但是7-11管理并不輕，7-11商品每年更新70%，每周推出60款新產(chǎn)品，其盈利模式不來于加盟，而來源于毛利40%的分享，這樣使得加盟從對(duì)賭模式走向共贏模式，其整合的存量市場(chǎng)在進(jìn)入壁壘中輕，但是這種賦能模式使得加盟商難以退出，OYO是否可以借鑒7-11，是值得深入研究的問題。
他山之石，可以攻玉，但未必可以復(fù)制。
快，可以彎道超車，也可以開車入海。而連鎖之存在連鎖的本質(zhì)，遠(yuǎn)不只是連，更在鎖，否則正如三國赤壁之戰(zhàn)的曹營，千條戰(zhàn)船連在一起，東風(fēng)一到，遍被周郎攻破。
在中國市場(chǎng)上的OYO，正面臨失速點(diǎn)和爆發(fā)點(diǎn)之間的決策。
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